книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

раслях от 500) и выше. Помимо численности в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие стоимостные показатели, как годовой объем продаж, балансовая стоимость активов.

Каждый руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии. Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего развития, как создание, рост, зрелость и спад.

Все организации подразделяются на классы или виды, каждый из которых объединяет организации, однородные по тому или иному критерию, что представлено в табл. 1.

Таблица 1

Классификация организаций в экономике

21

ВГражданскомкодексеРФуказываютсяорганизационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность организации.

Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных условиях, можно классифицировать по следующим признакам:

1.Организации правовой и разрешительной системы, от деятель-

ности которых зависят возможность существования организаций, их управленческая работа и эффективность.

2.Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности.

3.Организации конкурентов.

4.Общественные организации, например охраны окружающей

среды.

Подходы к определению функций организации

Впервые функции организации были определены и описаны в началеXX векаАнриФайолем. Вообще, функция– этообязанность, круг деятельности, назначение, роль. Подробно рассматривал этот вопрос Дж. Обер-Крие, он же определил основные функции компании – ком-

мерческая, техническая, финансоваяиадминистративная. Классифи-

кация Файоля содержит на две функции больше, чем классификация Обер-Крие. Это функции учета и обеспечения безопасности.

Тем не менее классификация Файоля также не является полной. Так, например, функции, связанные с социальными отношениями,

22

с ведением юридических дел, не фигурируют в ней в достаточно четком виде. Многие функции являются сложными или гетерогенными. Функции закупок и продаж объединены в одну группу, техническая функция охватывает очень сложную совокупность (исследование, производство, контроль), функция обеспечения безопасности характеризуется разнородностью.

Специалистами по организации управления предлагаются и другие классификации. Несмотря на некоторые различия, все они схожи восновныхчертах. Современныеклассификации, какправило, совсем отказываются от функции Файоля, относящейся к обеспечению безопасности, или разделяют ее между другими функциями.

Американские классификации характеризуются одновремен-

но несколько отличной внутренней структурой некоторых функций и значением, которое придается, например, транспортным операциям или тому, что американские авторы называют разработками и рассматривают как самостоятельную функцию. Пример американской классификации функций можно найти в 20-м исследовательском док-

ладе Американской ассоциации управления предприятиями. В состав основных функций предприятия включены:

•администрирование (General Management);

•производство;

•научные исследования и разработки;

•закупки;

•управление персоналом;

•рынки, или коммерческая функция в узком смысле этого сло-

ва;

•транспортировка, в которую включается складирование и упа-

ковка;

•контроль, объединяющий главную бухгалтерию, аналитический учет и статистическую отчетность.

Таким образом, все функции организации можно разделить на две группы: основные – без которых организация не может функционировать, и дополнительные, которые, в общем-то, могут и отсутствовать, но наличие которых, бесспорно, влияет на эффективность управления.

23

Согласно экономической теории предприниматель играет тройственную роль:

1)покупает и продает (коммерческая роль);

2)координирует факторы производства (труд, капитал, матери-

альные ресурсы);

3)несет ответственность за риск.

Этим ролям соответствуют определенные функции. Коммерческая функция в широком смысле соответствует роли,

заключающейся в покупке и продаже. При нормальных условиях она подразделяется на две группы операций:

а) функция сбыта (marketing);

б) функция закупок, или снабжения, заключающаяся в обеспечении организации всеми факторами производства (закупка сырья, материалов, оборудования, использование энергии, найм рабочей силы и т.д.).

Роли координации факторов производства также соответствуют группы операций или функций:

а) функция производства как таковая, предполагающая координацию факторов производства (обработка сырьевых материалов, сборка);

б) административная функция, называемая некоторыми специа-

листами организацией управления.

Ответственность за риск предполагает, что предприниматель получает прибыль или терпит убыток. Это то, что, так или иначе, свя-

зано с функцией финансирования.

Соответственно, основными функциями будут: закупка, произ-

водство, сбыт, финансирование, общее управление (включая опера-

ции, связанные с наймом персонала).

Кдополнительным относится функция обеспечения безопасности (поФайолю), административнаяфункциявузкомсмысле(документо-

оборот). Сюда же можно отнести и функцию учета или контроля.

Квесьма важным функциям, хотя и дополнительным по своей природе, относится социальная функция, или управление персоналом

во всем объеме (за исключением найма персонала и его увольнения) – заработная плата, взаимоотношения с профсоюзами и т.д. Наконец,

24

кдополнительнымфункцияммогутбытьотнесенывсеисследовательские функции, которые помогают управлению, создавая возможность на современном уровне решать возникающие проблемы.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение организации как объекта управления.

2.Назовите основные характеристики организации.

3.В чем преимущества и недостатки специализации?

4.Перечислите известные вам признаки классификации органи-

заций.

5.Сформулируйте иопишитеосновные идополнительные функции организации.

25

4. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда характеризуется набором внутренних переменных, т.е. ситуационных факторов внутри организации, зависящих от управленческих решений руководства. Основные внутренние пере-

менные: миссия и цели, структура, задачи (задания), технология и люди. Все они взаимосвязаны (рис. 1).

Целеполагание– этоисходныймоментвдеятельностименеджера. Понятие «миссия» до недавнего времени в российской практике менеджмента не имело широкого распространения. В настоящее время существует множество разнообразных подходов к определению миссии и ее содержанию. Миссию можно трактовать в широком и узком смыслах. Так, в широком понимании миссия – это сформулирован-

ная философия, предназначение и смысл существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Миссия дает представление о назначении организации, ее необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, акционеров, общества в целом. На первом месте здесь должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей.

Рис. 1. Внутренние переменные организации

26

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность

вбудущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценностибудутприэтомприоритетными (особое значение миссия приобретает при разработке этапов стратегического управления). Поэтому

вмиссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотрянато, чтоприбыльнаяработаявляетсяважнейшим фактором жизнедеятельности организации. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Приведем формулировку миссии одного из известных предприятий Верхнекамья, выпускающего широкую номенклатуру продукции на основе азотных соединений: «ОАО «Азот» – передовая химическая компания, стремящаяся выявить потребности рынка и удовлетворить их качественной продукцией с хорошим уровнем сервиса и высокой рентабельностью, обеспечивая тем самым уважение своих покупателей и высокую прибыльность предприятия, его акционеров и работников».

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели – это конечное состояние организации или желаемый результат, которого стремится достичь группа людей, работая вместе. Цели должны отвечать следующим требованиям:

•четкая ориентация на определенный интервал времени;

•конкретность и измеримость;

•непротиворечивостьисогласованностьсдругимицелямииресурсами;

•адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют множество стратегических, тактических и оперативных целей. Цели должны ранжироваться по принципу приоритетности. Классификация целей представлена в табл. 2.

27

Разнообразие целей менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного инструмента используется целевая модель в виде древовидного графа – модель целевой ориентации или дерева целей (рис. 2). Всего создается несколько уровней (обычно пять), на каждом из которых цели имеют соответствующие названия. Цель первого уровня иерархии – это цель-требова- ние. К ней относится главная стратегическая, или общая, цель. Цели второго уровня – это цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования. Цели третьего уровня – это целипрограммы. Они служат средством для создания условий достижения главной стратегической цели. Цели четвертого уровня – это цели-пла- ны, которые конкретизируют программные. И на пятом уровне располагаются конкретные мероприятия. Пример «дерева целей» для химического предприятия представлен в Приложении 1.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям (П.Друкер) – концепции, широко используемой современным менеджментом (финские специалисты разработали ана-

28

Рис. 2. Модель целевой ориентации системы управления

29

логичную концепцию, получившую название «управление по результатам»). Каждый руководитель должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей.

Важноеместоздесьзанимаетразработкасистемпоказателей, спомощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее достоинств, таких как повышение эффективности работы, усиление мотивации работников и др. Но, с другой стороны, система не приносит успеха на плохо организованном и управляемом предприятии, где цели «спускаются» сверху, а также при неудовлетворительной организации контроля. К тому же часто внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным стратегиям. Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями организации, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач. ПоопределениюМескона, структура– этовзаимоотношенияуровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Функциональная область или функциональная задача – это рабо-

та, выполняемая подразделением для организации в целом, например маркетинг, производство, обучение персонала, планирование финансов. Отношения между основными элементами структуры (работниками, службами) поддерживаются благодаря вертикальным, горизонтальнымидиагональнымсвязям. Вертикальные связи– этосвязиподчинения (между различными уровнями), их часто называют линейными (связи между линейными руководителями). Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Диагональные связи часто сопоставляют с функциональными, так как они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по определенным функциям управления.

Одним из важнейших аспектов организационной структуры яв-

ляется масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон или сфера контроля) – количество работников, непосредственно под-

30