книги / Управление производством и операциями

−наблюдается срыв планов при работе «с колес»;

−закупка материалов осуществляется через посредников;

−аппарат управления оторван от подразделений;

−доминирует погоня за сиюминутной прибылью в ущерб развитию. Зафиксированное беспокойство является необходимым условием возникнове-

ния конфронтации, объявления о намерениях и обоснования содержания изменений и, наконец, принятия сообществом (руководством) нового взгляда на жизнь. При этом, как заметил Мейнард Кейнс, «для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые».

Р. Паскаль определил следующие навыки и умения, необходимые для успешного управления изменениями:

−умение управлять конфликтами;

−навыки и умения межличностного общения;

−лидерство и гибкость;

−умение управлять процессами;

−умение управлять стратегией;

−умение управлять собственным развитием.

При проведении крупномасштабных организационных преобразований Коттером рекомендуется следующая последовательность действий.

1.Создание коалиции сторонников изменений. Под этой процедурой пони-

мается создание группы людей, обладающих достаточной властью для того, чтобы руководить изменениями. В зависимости от масштаба реформ статус членов команды изменений может быть различным: от простых исполнителей с соответствующими полномочиями, внешних консультантов до топ-менеджеров, включая первого руководителя. Участие первого руководителя необходимо в том случае, если на предприятии инициируются кардинальные изменения, соответствующие реинжинирингу бизнес-процессов. Основная задача этапа создания коалиции сторонников изменений – сплочение команды реформаторов. Это достаточно сложная задача, требующая согласования ценностей, целей, принципов поведения и технологий работы отдельных членов команды.

2.Внушение людям необходимости проведения изменений. Этот этап начи-

нается с проведения тщательного анализа рынка и условий конкуренции. К этой работе целесообразно привлекать высококвалифицированных маркетологов. На основе диагностики определяются слабые и сильные стороны предприятия, потенциальные возможности развития и угрозы возникновения кризисных явлений. К такой работе целесообразно привлекать ключевой персонал предприятия. Внешние консультанты могут быть использованы как для проведения интервью, так и для изучения документации, регламентирующей деятельность отдельных подразделений

ипредприятия в целом. На основе проведенного анализа может быть построено дерево проблем, которое станет основой для внушения людям необходимости прове-

261

дения изменений. В качестве примера приведем перечень проблем, типичных для крупных российских предприятий постсоветского периода: различное видение целей, путей и методов развития предприятия; неэффективная организационная структура управления; устаревшее, изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; отсутствие долгосрочной кадровой политики; большой удельный вес вспомогательных служб; неэффективная система мотивации труда; дублирование функций подразделений; неэффективная система планирования; инерционность в принятии решений; низкий уровень автоматизации труда; конфликты интересов производства, снабжения и сбыта и др.

3.Пропаганда целей реформ. Цели реформ должны быть четко сформулированы и доступны для понимания всем категориям работающих на предприятии. Удобно структурировать цели реформ в соответствии с принятыми на предприятии облас-

тями измерения. Например: обеспечить гибкое, ориентированное на потребности рынка производство; обеспечить требуемую надежность, безопасность и эффективность внутренних процессов; обеспечить экономическую эффективность и финансовую стабильность предприятия; достичь рационального использования и развития трудовых ресурсов при обеспечении требуемых социальных гарантий.

Необходимо использовать все доступные средства и возможности для популяризации целей реформ и стратегии изменений. Следует помнить, что достижение целей реформ возможно только при ожидаемом поведении всех сотрудников предприятия.

4.Конкретизация целей, способных придать направленность реформ. По каждой вышеприведенной области измерения необходимо конкретизировать цели. Приведем примеры.

Цели производства:

−удерживать не менее 30 % отечественного рынка продукции;

−обеспечить регулярную разработку новых товаров;

−обеспечить регулярные инвестиции в новое оборудование и технологии;

−освободить производство от непрофильных видов деятельности, реализуя принцип «тощее производство».

Цели процессов обеспечения:

−распространить действие системы менеджмента качества на все сферы деятельности предприятия;

−описать процессы; назначить владельцев процессов; внедрить на предприятии систему сбалансированных показателей;

−внедрить на предприятии систему управления по целям и результатам;

−за счет обновления технологического оборудования за 5 лет повысить производительность труда в 2,5 раза.

Финансовые цели:

−создать единую для предприятия систему оценки инвестиционных проектов;

262

−обеспечить выработку на одного сотрудника 150 тыс. долларов в год;

−обеспечить объем продаж к 2010 году на уровне 30 млрд рублей.

Цели по персоналу:

−разработать и внедрить систему мотивации труда на основе ключевых показателей результативности;

−за счет вывода на сервис непрофильных производств и обновления технологического оборудования уменьшить численность персонала к 2010 году на 1500 человек;

−разработать и внедрить социально-кадровую политику предприятия;

−разработать и внедрить систему регулярного обучения и развития персонала.

5. Разработка стратегии реализации видения. Эта группа процессов доста-

точно подробно описана для фазы внедрения системной технологии вмешательства.

6. Организация широкого движения за победу реформ. Эта группа процессов предусматривает устранение барьеров, а также изменение структур, препятствующих успеху реформ, поощрение экспериментов, новаторских идей и решений. Следует анализировать состояние поля сил, способствующих и препятствующих достижению целей (рис. 5.3), и стремиться к нейтрализации сил, препятствующих проведению реформ.

Цель

Силы, способствующие достижению цели

Силы, препятствующие достижению цели

Положение сегодня

Рис. 5.3. Анализ поля сил

7. Организация тактических побед. Эта группа процессов означает планирование небольших побед, организацию тактических прорывов, популяризацию достижений и награждение тех, кто обеспечил успех. Маленькие победы вселяют в людей надежду на достижение глобальных результатов.

263

8.Закрепление и расширение успехов. На этом этапе предполагается использование возросшей уверенности в успехе для изменения систем, структур и политики, которые не отвечают целям реформ, а также привлечение на службу и продвижение людей, способных содействовать целям санации предприятия. Следует интенсифицировать процесс перемен с помощью новых проектов и проводников изменений.

9.Закрепление новых подходов в культуре предприятия. Необходимо поощ-

рять повышение чувства ответственности сотрудников предприятия перед потребителями и клиентами; выявлять связи между достижениями отдельных работников

ипредприятия в целом; обеспечивать преемственность политики реформ.

При разработке и реализации программы оздоровления предприятия следует помнить о консервативности людей, ищущих предлоги для того, чтобы ничего не изменять:

−это слишком дорого;

−мы слишком заняты, для того чтобы этим заниматься;

−это излишне радикальные изменения;

−у нас нет для этого времени;

−люди на это никогда не согласятся;

−мы раньше никогда этого не делали;

−это противоречит нашим правилам;

−профсоюз будет протестовать;

−это слишком научно;

−у нас нет для этого людей;

−давайте это на время отложим;

−это очень сложно и др.

Следует также весьма осторожно относиться к стереотипным оценкам и распространенным мифам:

−«Старого пса новым трюкам не научить».

−«Боятся реформ те, кто им сопротивляется».

−«Вы либо сторонник нового курса, либо его противник».

−«Для преодоления сопротивления реформам нужно просто изменить систему мотивации».

5.2.Управленческое консультирование

5.2.1. Сущность управленческого консультирования

Управленческое консультирование как самостоятельный вид профессиональной деятельности, способствующий оздоровлению бизнеса, возник сравнительно недавно (50–60 лет тому назад). Вместе с тем этот вид высококвалифицированных услуг, предоставляемых профессиональными консультантами, оказался весьма вос-

264

требованным. Среди причин такого бума можно назвать давление рынка на предприятия, глобализацию, потребность в обновлении и совершенствовании бизнеспроцессов, стремительное распространение информационных технологий и др.

Консультация (консалтинг) – это очень широкое понятие. Многие представляют его по-разному. Приведем только несколько определений консалтинга [79].

Консалтинг – это процесс оказания помощи в рамках отношений, установленных между двумя и более людьми с целью решения проблемы или разработки плана (клиент) либо с целью помочь достижению поставленных целей (консультант).

Консультирование – это любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это.

Консалтинг – это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.

Консультирование – это интенсивная профессиональная помощь руководителям и организациям в решении их задач, предоставляемая на временной основе. Подразумевается два важных момента: во-первых, решение задач предприятия есть результат совместной деятельности предприятия и консультанта; во-вторых, по завершении проекта консультант не встраивается в структуру клиента, а сохраняет по отношению к нему независимую позицию.

Вышеприведенные дефиниции наталкивают на вывод, что консалтинговая услуга – это любая разносторонняя деятельность, направленная на оказание помощи кому-либо в области управления бизнесом. Но есть ли какое-то отличие понятия «консалтинг» от понятия «управленческое консультирование»?

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO–ФЕАКО), «менеджментконсалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и / или возможностей, рекомендаций соответствующих мер и помощь в их реализации».

Термин «менеджмент-консалтинг», зародившийся в англоязычных странах, часто не совсем верно переводят как «управленческое консультирование», что наводит на мысль о консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным является перевод «консультирование по экономике и управлению». Это позволяет говорить об экономической сущности консалтинга.

Применяемое в мировой практике понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению» является более широким, чем менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, профессиональные же услуги (аудиторские, юридические, бухгалтер-

265

ские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия. Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием «консультирование» независимость производителей этих услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний.

В российской практике иногда всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг по экономике и управлению называют обобщенным термином «консалтинг». Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг» или «управленческое консультирование».

Значение консалтинга с каждым днем возрастает и проявляется в той роли, которую консалтинговые услуги играют в современных условиях. Можно выделить наиболее важные роли консалтинга в условиях новой экономики:

1)консалтинг является одной из эффективных форм активизации развития всех процессов в бизнесе;

2)консалтинг является организационно-экономическим способом повышения инвестиционной активности предприятий;

3)консалтинг – эффективный способ внедрения новых знаний и организации процесса управления знаниями в организации;

4)консалтинг – это форма организации предпринимательской деятельности. Рассмотрим вышеперечисленное подробней. Выдержать конкурентную борьбу

сегодня – это значит предельно активизировать научно-организованный поиск

иразвитие технологии, техники, организации производства, труда и управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организации. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является, во-первых, осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации, способов

ипутей ее осуществления, во-вторых, предоставление практических, научнообоснованных советов тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение (превентивные меры по предупреждению банкротства, гашение социальных конфликтов и т.п.).

Также консалтинг может быть представлен как организационно-экономи- ческий способ повышения инновационной активности предприятий. Консалтинг может обеспечить новые способности; новые системы; новую степень эффективности.

Инновационная составляющая консалтинговой деятельности основана на креативном исследовательском подходе при поиске решения.

Еще одной из важных ролей консалтинга является внедрение в организации новых знаний, управление знаниями организации и отдельных ее сотрудников.

266

Знания – это только внутреннее состояние интеллекта (интеллектуальной сущности), выраженное в виде определенных информационных объектов, закрытых от внешнего наблюдателя или мира, не более. Поэтому только развитие интеллектуальных способностей (например, повышение интеллектуального уровня через процесс обучения) может дать возможность специалисту получать тождественные знания из структурированного источника информации.

Один из принципиальных подходов в профессиональной деятельности консультанта заключается в использовании обучающего воздействия на персонал предприятия-клиента. После окончания консультационного проекта руководители и специалисты предприятия должны уметь самостоятельно ставить и решать задачи аналогичного уровня сложности, что были поставлены перед консультантом.

Врыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение. Консалтинг – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Вкоммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности или «передачи передового опыта», которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порождает ее относительную неэффективность.

Для классификации видов консалтинга можно также воспользоваться следующей классификацией моделей.

Первая модель – «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется

вкомпании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы, а именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая

267

проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.

Рассмотрим три модели консультирования по Шейну.

Модель «врач-пациент». Консультанты, действующие по этой модели, – это эксперты по вопросам организации, их структуры и действиям сотрудников. Этих экспертов приглашают с целью выявить проблемы и получить рекомендации по их устранению. Часто проблемы, из-за которых приглашают консультанта, всего лишь признаки более глубоких противоречий или более сложных ситуаций, в которых предстоит разобраться консультанту.

Процессуальный консалтинг. Процессуальная модель консалтинга основана на том, что возникшая проблема – это дело клиента, таковой она остается в течение всего периода оказания консалтинговых услуг. Процессуальный консультант устанавливает с клиентом отношения с единственной целью – расширить возможности последнего в сфере всестороннего анализа проблемы. Процессуальный консалтинг предполагает, что за успех или неудачу предпринятых действий в полной мере отвечает клиент. Консультант лишь делит с клиентом полномочия и обязанности.

Экспертный консалтинг. В случае данной модели клиент покупает необходимую информацию или опыт. В этом случае, согласно Маргулису, «задача консультанта – предоставить клиенту знания, необходимые для решения возникшей у него проблемы, или соответствующую услугу».

Консалтинг подразделяется на внутренний и внешний, в зависимости от того, содержит ли компания собственную консалтинговую структуру или покупает консалтинговые услуги на стороне. Для консалтинговых фирм типична организация работы в проектных командах, создаваемых в соответствии с потребностями клиента и состоящих из менеджеров обслуживаемого предприятия и собственно консультантов. Некоторые данные о деятельности зарубежных консалтинговых компаний представлены в табл. 5.2.

Масштабы секторов предоставления консалтинговых услуг:

−стратегия – 17 %;

−операционный менеджмент – 23 %;

−информационные технологии – 50 %;

−персонал – 10 %.

По отраслям консалтинговый рынок сегментируется следующим образом:

−государственные учреждения – 17 %;

−финансовые услуги – 18 %;

−производство – 16 %;

−розничная и оптовая торговля – 10 %;

−коммуникации – 10 %;

−другие отрасли – 29 %.

Среди типичных проектов, выполняемых консультантами, можно выделить следующие:

− разработка стратегии, совершенствование организационной структуры

исистемы мотивации персонала;

−открытие и размещение новых предприятий, сокращение или переориентация существующих мощностей;

−развитие персонала, изучение и анализ графиков работы;

−принятие решений об изготовлении или покупке, выбор поставщиков;

−оценка технологий, совершенствование производства, переориентация производства;

−разработка и внедрение информационных систем;

−сертификация качества по стандартам ISO 9000;

−фокусирование производства, вывод непрофильных активов на аутсорсинг;

−обеспечение руководства цепью поставок, планирование материальных потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение на складах и распределение;

−создание глобальной производственной сети и др.

Основные виды консалтинговых услуг в соответствии с классификацией Европейского справочника-указателя представлены в прил. 4.

Обычно компании обращаются к консультантам тогда, когда сталкиваются с принятием стратегических решений или когда считают, что не получают максимальной отдачи от своих производственных мощностей.

5.2.2. Консалтинговый процесс

Управленческое консультирование может быть реализовано двумя путями: консультированием процесса и консультированием проекта. Разница между этими путями – в организации разделения труда между службой управленческого консультирования и бизнес-организацией при реализации задач по совершенствованию управления [83].

269

При организации работ путем консультирования проекта службой управленческого консультирования, в лице ее консультантов, ставится диагноз и разрабатывается проект совершенствования управления на предприятии. При этом обучение работников предприятия методам диагностики и решения проблем не проводится. Управленческие консультанты не принимают участия и в процессе внедрения своих предложений. Промышленное предприятие получает варианты решения своих проблем в течение относительно короткого периода времени. Участие сотрудников предприятия в выработке подобного рода решений минимально. Управленческие консультанты в данном случае выступают в роли проектировщиков, отличающихся сравнительно высокой независимостью на всех этапах работы.

При организации работы путем консультирования процесса управления диагностика проводится управленческими консультантами совместно с предприятием. При этом управленческих консультантов обязывают обучать работников организации методам диагностики и решения проблем, а само предприятие – вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Внедрение этих предложений происходит при прямом участии управленческих консультантов.

В последнем случае управленческий консультант выступает в роли методиста, исходящего из того, что решение большинства проблем находится на стадии созревания у руководителей самого предприятия. Задача управленческого консультанта – подвести руководителей к непосредственному оптимально обоснованному инновационному управленческому решению. С этой целью проводится методическое руководство процессом коллективного мышления руководителей и специалистов предприятия с учетом того, что само управленческое решение призвано быть выработано (или найдено) при помощи эффективного использования имеющегося у них потенциала. Управленческий консультант в этом случае лишь вооружает руководителей нужными методами и задает наводящие вопросы, а руководители сами ставят диагноз и находят решение проблем в рамках соответствующих проблемных совещаний, состав участников которых зависит от специфики проблем.

Еще одним путем организации работы службы управленческого консультирования может быть экспертное консультирование, когда управленческий консультант выступает в роли эксперта. Сама технология экспертного консультирования сравнительно проста. Руководитель предприятия спрашивает, управленческий консультант отвечает, не проводя предварительного и дополнительного анализа ситуации.

Издавна ведется спор между дженералистами – консультантами универсального типа и специалистами (экспертами) в области менеджмента и соответственно менеджмент-консалтинга. Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты – на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.). Однако реально это противоречие послужило развитию методологии

270