книги / Национальные особенности делового общения в международном бизнесе

Международный бизнес - занятие сложное, особенно когда речь идёт о совместных предприятиях или длительных деловых пе­ реговорах. Помимо практических и технических вопросов на орга­ низационном уровне часто приходится сталкиваться с проблемами национальной психологии и поведения. Часто недоучет менталитета бизнес-партнера, мышление стереотипами приводит к недоразуме­ ниям, а порой и неудачному исходу деловой встречи.

Даже в одной стране можно найти компании с разными корпо­ ративными культурами (например, Apple и ЮМ в США), ещё более заметно различие между национальными деловыми культурами.

Существует масса культурных переменных, которые важно раз­ личать и учитывать при ведении бизнеса в другой стране: ценности данной культуры, принадлежность к группам, социальные ориента­ ции, вербальные и невербальные коммуникации, этика и этикет и другие, которые проявляются в деловых переговорах, выражаются в поведении в ходе международных операций. Поведение, которое считается нормальным в одной культуре, может оказаться неприем­ лемым в другой.

Во многих странах есть и свои национальные особенности ме­ неджмента, которые полезно учитывать менеджерам российских компаний, выходящих или планирующих выход на внешние рынки. Их принято называть общим термином «кросскультурный менедж­ мент». Кредо кросскультурного менеджмента, без принятия которо­ го процесс адаптации к иной культуре будет затруднен или невоз­ можен: «Плохих культур не бывает! Бывают культуры разные». За­ мечательно выразил эту же мысль французский физик Блез Паскаль: «...по одну сторону Пиренеев живут истины, которые не являются истинами по другую сторону...».

В книге раскрыты основные теоретических подходы и практика понимания культур, вопросы деловой этики и этикета, особенности

переговоров в тех странах, с которыми у России традиционно суще­ ствуют тесные торговые, экономические и производственные связи.

Осмысление и усвоение материала вместе с разрешением пред­ лагаемых ситуаций и выполнением практических заданий поможет узнать особенности ведущих бизнес-культур, научит избегать наи­ более типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения, более эффективно проводить переговоры, устанавливать долгосрочные контакты с иностранным партнером.

Глава 1 ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

В чём заключается основное различие между культурами? Дать однозначный ответ трудно. Однако, чтобы лучше понять различные образы мышления, чувствования и поведения в различных, культу­ рах и странах, сравним данные, полученные четырьмя учёными, которые исследовали культурные различия между нациями, наибо­ лее отчетливо проявившиеся в отношении к следующим вопросам.

1.Фоне Тромпенарс (Fons Trompenaars): Что происходит, ко­ гда у близкого друга появляется серьёзная проблема с законом?

2.Герт Хофстеде (Geert Hofstede): Как различные культуры определяют, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту?

3.Андрэ Лоран (Andrey Laurent): Должен ли менеджер всегда иметь ответ на вопросы подчинённых?

4.Майкл Бонд (Michael Bond): Каково восприятие времени у представителей разных культур?

Ф.Тромпенарс - голландский учёный, занимающийся иссле­ дованием культурных различий в многонациональных организаци­ ях, обращался примерно к 15 тысячам менеджеров из 50 различных стран со следующим сценарием:

«Вы едете в машине со своим близким другом, который вне­ запно сбивает пешехода. Вы знаете, что он ехал со скоростью 80 км

вчас, в то время как максимально допустимая скорость в городе - 60 км в час. Свидетелей не было. Его адвокат говорит, что если вы подтвердите под присягой, что он ехал со скоростью 60 км в час, то вы спасёте вашего друга от серьёзных неприятностей».

Вопрос 1. Какое право имеет ваш друг ожидать, что вы под­ держите его?

Ответы:

а) Мой друг имеет полное право ожидать, что я выступлю в его пользу.

б) Мой друг имеет некоторое право ожидать, что я выступлю в его пользу.

в) Как друг, он не имеет никакого права ожидать, что я выступ­ лю в его пользу.

Вопрос 2. Что бы вы сделали в данной ситуации, учитывая не­ обходимость свидетельства под присягой и обязанности перед ва­ шим другом?

Ответы:

г) Подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час. д) Не подтвердить, что он ехал со скоростью 60 км в час.

Не удивительно, что ответы значительно различаются в зави­ симости от культурной принадлежности опрашиваемых.

Североамериканцы и большинство североевропейцев были поч­ ти «универсальны» в своём подходе к этой проблеме. Большинство из них выбрало «б+д» или «в+д». Этот подход можно определить примерно так: «То что законно и правильно, должно быть определе­ но заранее и применимо во всех случаях».

70 % французов и японцев выбрали «в+д» или «б+д». Более 1/3 выбрали «а» или «г».

В России, Венесуэле, Индонезии и Китае более половины оп­ рошенных сказали, что они бы солгали полиции, чтобы защитить своего друга. Они рассуждали примерно следующим образом: «Мой друг нуждается в моей помощи сейчас больше, чем когда-либо, по­ скольку у него серьёзные проблемы с законом».

Г. Хофстеде. Изучая национальные культуры Г. Хофстеде, также голландец, работающий в сфере международного менеджмен­ та, проанализировал данные, полученные от 116 тысяч служащих ИБМ более чем в 50 странах за период с 1967 по 1973 год. Хофстеде определил, что люди из различных стран имеют разные представле­ ния о том, какое поведение является справедливым, разумным и соответствующим моменту.

Эти различия могут быть объяснены следующими факторами:

1. Дистанция власти.

Дистанция власти ассоциируется со степенью ее централизации и степенью авторитарности.

Культуры с высокой дистанцией власти характеризуются тем, что боссы имеют гораздо больше власти, чем их подчинённые. Власть предержащие в данных культурах пользуются всяческими привилегиями, а подчинённые их рассматривают как людей другого, высшего сорта. Это характерно для таких стран, как Португалия, Греция, Франция, Бельгия.

Культуры с низкой дистанцией власти характеризуются тем, что служащие ожидают от босса доступности и часто в работе обхо­ дятся без консультаций с ним. Эти культуры характеризуются демо­ кратичным стилем руководства, децентрализацией в управлении. Примеры: Дания, Норвегия, Великобритания.

2. Мужественность.

Это показатель того, какие ценности в обществе являются пре­ валирующими. Для «мужских» обществ характерны напористость, стремление к приобретению денег и ценностей, для «женских» - стремление к более справедливому распределению благ и заботе о других. Согласно исследованиям Хофстеде Скандинавские страны в большинстве своём «женские», Япония и Австрия - крайне «муж­ ские», а США - средне «мужские».

3. Индивидуализм.

Противоположность коллективизму. Показывает, в какой сте­ пени отдельные индивидуумы интегрированы в группы. Там, где силён индивидуализм, люди беспокоятся только о себе и своих бли­ жайших родственниках и ожидают того же от своих родственников. Для членов индивидуалистических обществ крайне важно самоува­ жение, в то время как члены коллективистских обществ больше обеспокоены гармоничным слиянием с обществом и тем, как обще­ ство их оценивает.

Индивидуализм наиболее ярко выражен в англосаксонских странах, Италии, Бельгии и Франции, гораздо слабее - в Испании, Греции, Португалии, латиноамериканских странах и Японии.

4. Стремление избежать неопределённости.

Этот фактор показывает, в какой степени люди в обществе чув­ ствуют угрозу от неопределённости ситуации и каким образом стре­ мятся избежать «нештатных» ситуаций: делая более стабильной

карьеру, устанавливая больше формальных правил, отвергая не­ стандартные идеи и поведение. Высокая степень стремления избе­ жать неопределенности показывает, что люди хотели бы контроли­ ровать будущее. Такие общества характеризуются догматичностью, авторитарностью и предрассудками.

Индекс стремления избежать неопределенности, помещённый напротив индекса удалённости власти выявил несколько групп стран, характеризующихся высокой степенью стремления избежать неопределённое™ и высокой дистанцией власти. Большинство ла­ тиноамериканских и европейских стран попадают в эту категорию, однако такие страны, как Сингапур, Гонконг и Индия сочетают вы­ сокую дистанцию власти и слабую степень стремления избежать неопределённое™. Скандинавские и англосаксонские страны явля­ ются странами со слабой дистанцией власти и низкой степенью стремления избежать неопределённое™.

В конце описания этой модели приводится таблица по четырем параметрам, выделенным для тринадцати деловых культур (табл. 1).

Таблица 1

Параметры измерения

национальной культуры по Г. Хофстеде

А. Лоран. Им был выявлен другой поразительный пример культурных различий в ходе изучения ответов менеджеров среднего звена на следующее заявление:

«Очень важно, чтобы менеджер всегда мог точно ответить на большинство вопросов, которые могут возникнуть у его подчи­ нённых во время работы».