книги / Развитие персонала

Важнейшая тенденция в обучении персонала связана с тем, что за процесс обучения и развития сотрудников теперь отвечают не только специалисты по управлению персоналом, а вся организация – руководители, лидеры, сами сотрудники, которые должны «действовать как единый организм, непрерывно совершенствуясь, чтобы лучше конкурировать на рынке. Компании должны не просто реформировать свои программы обучения, необходимо коренное изменение моделей карьеры: постепенный отказ от традиционной карьерной лестницы в пользу карьеры, где люди могут постоянно пробовать себя в новых ролях, приобретать новый опыт и навыки. Корпоративное обучение переключается на то, чтобы помочь компаниям найти и предоставить решения, отвечающие современным тенденциям»5.

Подводя итог, следует выделить сформировавшиеся к настоящему времени три точки зрения относительно предназначения и содержания РЧР.

Согласно первой позиции РЧР – это деятельность, направленная на формирование профессиональных знаний и навыков персонала для обеспечения высокой производительности. При этом результатом РЧР является не только обучение, но и развитие потенциала сотрудников для устойчивой эффективности труда. Подчеркивается, что эти цели могут быть достигнуты только благодаря прямому и заинтересованному сотрудничеству специалистов по обучению персонала и руководителей подразделений.

Вторая позиция определяет РЧР как область обучения и практики, совместно формирующих у сотрудников связанные с работой способности как на индивидуальном, так и организационном уровнях. Подразумевается, что индивидуальное развитие обеспечивает не только накопление профессиональных знаний и отработку требуемых навыков, но и преобразование личного опыта в наиболее эффективные модели рабочего поведения, способы мышления и отношения, основанные на ценностях компании. Эти способности работников, согласно теории обучающейся организации (П. Сенге), являются движущей силой изменений в рабочих процессах, продуктах, услугах, организационной структуре и методах управления, обеспечивая адаптивность и устойчивость компании в динамичной бизнес-среде. В таких организациях главной ценностью является

5 Там же.

11

всеобщее обучение, которое неизбежно ведет к профессиональному и личностному росту, что повышает удовлетворенность работой и вовлеченность персонала в деятельность организации.

Гуманистическая точка зрения признает объективность присущего человеку стремления к развитию в целом (профессионального, когнитивного, эмоционального, духовного, этического, творческого), которое позволяет ему реализовать свой потенциал не только в организации, но и за ее пределами, выходя за рамки рабочих целей, задач, функций или производительности. Примерами таких проявлений личностного развития являются участие сотрудников в волонтерских и других социальных проектах, их инициативное содействие охране природы, что, безусловно, улучшает имидж компании среди населения и органов власти в регионах присутствия, открывая новые возможности для устойчивости бизнеса.

Таким образом, эволюция «развернула» РЧР к исходным началам развития человека в рабочем процессе, но принципиальным отличием современного этапа является сочетание личной заинтересованности сотрудника в собственном развитии и целенаправленно создаваемых организацией возможностей для обучения и самореализации каждого в профессиональной деятельности.

1.2.Обучение и развитие персонала: сущность и понятия

Висходном значении термин «развитие» обозначает процесс закономерного изменения, перехода от старого качественного состояния к новому, более совершенному. Каким образом происходит развитие персонала в организации? Разумеется, сотрудников обучают тому, как лучше выполнять рабочие обязанности. В этом смысле обучение представляет собой процесс передачи знаний, умений и навыков от того, кто учит, тому, кого обучают. Очевидный результат обучения для работника и организации – улучшение выполнения работы. Однако известно, что после обучения почти 90 % сотрудников просто используют полученные знания и навыки, выполняя свои должностные обязанности, но не видя смысла в дальнейшем профессиональном развитии, и только 10 % – постоянно работают над собой, стремясь узнать что-то новое, изучая лучший опыт, создавая, находя и пробуя применить новые идеи, развивая свои способности и продвигаясь вперед. И то, и другое

12

имеет ценность для компании, потому что приводит к росту личной эффективности сотрудника при решении тех или иных рабочих задач и проблем, построении взаимоотн ошений с клиентами, сотрудничестве с коллегами.

Таким образом,

РАЗВИТИЕ СОТ РУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ — это процесс фор-

мирования вследствие обучения и опыта востребованных в компании к омпетенций, приводящих к повы шению э ффективности выполнения работы.

При этом обучение, как прави о, связано с кон кретным рабочи м местом, а развитие – с более широк им спектром профессиональных задач, часто выходящих за рамки предписанных дол жностных обязан ностей, и, соответственно, для решения которы х необходимы дополнительные знания, навыки и модели поведения (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс обучения и развития сотрудника и его влияние на личную эффективность

Главная особенность о бучения в орган изации заключается в том, что оно происходит не только пр и прохождении курсов и тренингов, большую часть знани й и нав ыков сотрудники получа ют из практики, общения и совместной работы. По сути способы обучения на работе имеют выраженный социальный характер, потому что люди в основном учатся у тех, кому они доверяют – руко водителей, коллег и наставников.

13

1.3. Человеческие ресурсы как объект развития

Конкурентоспособность и развитие организации в значительной степени зависят от наличия в компании сотрудников, способных и готовых обеспечивать устойчиво высокие показатели работы, активно участвовать в процессах организационного развития и содействовать внедрению инноваций. В связи со сказанным выше закономерен вопрос: какие характеристики человеческих ресурсов позволяют организации удерживать конкурентное преимущество и гибко изменяться в динамичной биз- нес-среде?

По мнению ряда исследователей, человеческие ресурсы представляют собой ценные, редкие, трудно имитируемые и невзаимозаменяемые ресурсы, обладающие труднокопируемыми (неспецифическими) профессиональными навыками, общефирменными знаниями, процессными навыками, общей системой ценностей. В итоге можно наблюдать модели поведения руководителей и сотрудников, отличающиеся приверженностью компании, лидерством, ориентацией на обучение, творческим подходом к решению рабочих задач, сплоченностью, вовлеченностью в процессы организационных изменений, инициативностью и т.д. Человеческие ресурсы, отличающиеся указанными характеристиками, обладают способностью обновляться в изменяющихся условиях, что дает возможность организации обновлять и создавать новые продукты, настраивать и перенастраивать бизнес-процессы, системы управления, нормы поведения и т.д.6

На индивидуальном уровне каждый сотрудник в своей деятельности в компании демонстрирует особые качества: стремление сделать свою работу как можно лучше, способность творчески решать повседневные задачи, желание и умение учиться и создавать что-то новое, добиваться успеха вместе со своей командой, лидерский талант (рис. 1.2).

6 Nisula A.M., Kianto A. Evaluating and developing innovation capabilities with a structured method // Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management. 2013. Vol. 8. Р. 59–82. URL: http://www.ijikm.org/Volume8/IJIKMv8p059082Nisula0714.pdf (дата обращения: 04.10.2022).

14

Эффективный труд, сплоченная команда, инициативы и инновации

Рис. 1.2. Роли работника в организации

Комплексной характеристикой способности работника вносить вклад в деятельность организации является его потенциал.

ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКА — это уникальная комбинация относительно устойчивых качеств и способностей, влияющих на его личную и групповую эффективность, поведение, рост и развитие в компании.

Базовые элементы потенциала сотрудника включают:

профессиональный потенциал – знания, навыки, когнитивные способности, функциональную гибкость и мобильность, модели поведения, поддерживающие ценности и культуру компании;

коммуникативный потенциал – способность эффективно работать в сотрудничестве с другими людьми, выстраивать продуктивные отношения с руководством, коллегами, клиентами, решать проблемы, не вступая в конфликты и т.д.;

инновационный потенциал – позитивное отношение к изменениям, творческий подход к выполнению рутинных обязанностей, способности к работе, требующей разнообразных, постоянно изменяющихся навыков, креативность в решении проблем и нетипичных задач, активность, инициативность и т.д.;

мотивационный потенциал – ценности, интересы и ожидания сотрудников по отношению к выполняемой работе, профессиональному и личному развитию, участию в деятельности компании.

Потенциал сотрудника изменяется в течение всей его трудовой жизни и зависит как от врождённых способностей, так и приобретённых в результате образования и опыта знаний, умений, на-

15

выков и моделей поведения. Например, отсутствие интереса к работе или нежелание следовать этическим нормам в общении с клиентами, как правило, связаны с предыдущим опытом в другой организации и склонностью к девиантному поведению. Поэтому анализ и диагностика индивидуального потенциала должны проводиться, начиная с отбора кандидатов на вакантные должности и продолжая в течение всего времени пребывания сотрудника в организации, чтобы эффективно решать следующие задачи:

разработка программы и плана обучения для нового сотрудника с учетом уровня развития его профессионального потенциала;

разработка программы и выбор инструментов обучения для недостаточно эффективного сотрудника на основе оценки его потенциала;

подготовка индивидуального плана развития и программы обучения для опытного сотрудника с пониманием его сильных и слабых сторон;

формирование группы талантов и подготовка управленческого резерва на основе анализа способностей к эффективной деятельности на более высокой должности, а также ценностной и культурной совместимости кандидата с компанией и др.

Передовые компании научились извлекать ощутимую выгоду от использования талантов и способностей своих сотрудников. Так, по данным глобального исследования с участием 6,6 млн че-

ловек, проведенного CEB’s SHL Talent Measurement Solutions7,

было установлено двукратное опережение конкурентов по выручке у компаний, делающих ставки на талантливых сотрудников. Поэтому организации на системной основе используют методы и инструменты идентификации и развития личностного потенциала, осознавая при этом необходимость того, чтобы каждый из них получал преимущества от своей работы – возможности проявить себя в разнообразной деятельности, развивать профессиональный потенциал, строить карьеру и т.д.

7 Трудовой потенциал: чем выгоден для компании и как его развивать? [Электронный ресурс]. URL: https://www.yva.ai/ru/blog/factory-effektivnosti-sotrud- nikov (дата обращения: 04.10.2022).

16

Что такое потенциал? Версия компании «ЭКОПСИ-Консалтинг»8

Компания «ЭКОПСИ» разработала модель потенциала, опираясь на результаты более 150 научных исследований, включающую список качеств, прогнозирующих успех сотрудника в карьере, новой должности, обучении, управленческой деятельности.

Под потенциалом понимается набор характеристик сотрудника, которые прогнозируютегоуспешностьврешенииновыхдлянегопрофессиональныхзадач

всреднесрочной и долгосрочной перспективе, и проявляют себя в том или ином поведении. Эти характеристики разбиты на четыре группы – четыре компонента потенциала:драйв,анализ,измененияикоммуникация:

1.Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» – уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечатьзарезультат.

2.Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт – получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работысданными.

3.Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию – это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытостьмышления–это способность кэффективному принятиюрешений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственныестереотипы,умениеперестраиватьсяиадаптироватьсякновымусловиям.

4.Коммуникация(готовностькработеслюдьми).Этотблоктакжесостоитиз «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работатьслюдьми–мотивациейклидерствуиготовностьюработатьвкоманде.

Мы видим, что потенциал не сводится к обучаемости: о способности человека к развитию довольно точное представление дает совокупность двух компонентов – анализ и изменения. Однако если говорить о потенциале сотрудника не

вконтексте обучения, а в контексте решения новых задач, то не менее значимы-

ми становятся готовность успешно взаимодействовать с другими людьми и нацеленность на результат9.

8 «ЭКОПСИ-Консалтинг» – российская консалтинговая компания (основана в 1989 г.), проводит исследования и предлагает решения в области управления персоналом. Официальный сайт: https://www.ecopsy.ru

9 Трдатьян Е., Лурье Е., Попов А. От компетенций к потенциалу [Электронный ресурс] // HRTimes. 2014. № 26. URL: https://www.ecopsy.ru/insights/kak- zaglyanut-v-budushchee-otsenka-potentsiala-sotrudnikov/

17

Международная консалтинговая компания SHL10 дает следующее оп-

ределение: высокопотенциальный сотрудник (HiPo11) – это сотрудник, который уверенно демонстрирует высокие результаты и эффективность работы на своей текущей должности, а также будет успешным на более высокой и / или руководящей позиции, при решении более сложных и ответ-

ственных задач. Основу высокого потенциала образуют три элемента:

стремление к достижениям – потенциал к профессиональному развитию, карьерному росту, достижению более амбициозных целей;

компетенции – потенциал к эффективному решению рабочих задач

вусловиях высокой ответственности, сложности и неопределенности;

вовлеченность – преданность и приверженность организации. ЗАДАНИЕ. Объясните, как эти элементы потенциала сотрудника

влияют на его эффективность, инициативность и перспективы профессионального и должностного роста в компании.

Вопросы для самоконтроля

1.Кратко охарактеризуйте основные этапы становления РЧР. В чем состоит их главное отличие?

2.КакиефакторыповлиялинаформированиеконцепцииРЧРвместоT&D?

3.Используя табл. 1.2, опишите ключевые вехи в цифровизации РЧР.

4.Охарактеризуйте главные возможности и преимущества цифровизации РЧР.

5.Раскройте сущность терминов «обучение» и «развитие персонала». Объясните взаимосвязи и различия между ними.

6.Охарактеризуйте основные особенности обучения в организации.

7.Объясните на примерах, почему иногда обучение не приводит к развитию сотрудника.

8.Объясните, как связаны между собой качество человеческих ресурсов и конкурентоспособность компании?

9.Сформулируйте понятие «потенциал сотрудника» и охарактеризуйте его базовые элементы. Какие составляющие потенциала, по вашему мнению, не указаны в этой модели, но важны для эффективной деятельности персонала?

10.Объясните, почему организации используют потенциал как инструмент РЧР?

11.Какие качества сотрудника, согласно подходу SHL, являются критически важными для определения перспектив его роста и развития в компании?

12.Проанализируйте модель потенциала, разработанную «ЭКОПСИКонсалтинг» и обоснуйте ее структуру.

10Официальный сайт SHL [Электронный ресурс]. URL: https://www.shl.ru/ (дата обращения: 10.10.2022).

11От англ. – High Potential.

18

Глава 2 СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Система развития человеческих ресурсов: цели, элементы, задачи

В современном бизнесе ключевой предпосылкой успеха организации являются знания, навыки и компетенции сотрудников, которые, с одной стороны, обеспечивают эффективное функционирование компании в настоящее время, а с другой – ее готовность кпроисходящим и предстоящим изменениям в бизнес-среде. Поэтому развитие человеческих ресурсов (РЧР12) – это важнейшая область УЧР, отвечающая за профессиональную подготовку,рост и развитие персонала.

На уровне организации развитие персонала выступает как функция, при помощи которой компания достигает высокой эффективности, большей гибкости и адаптивности к изменениям, способности создавать и внедрять инновации. РЧР отвечает за приобретение сотрудниками новых и обновление имеющихся знаний и умений, овладение специфическими навыками, формирование корпоративных компетенций, повышение готовности персонала к происходящим и предстоящим изменениям.

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (РЧР) — спланированная и организованная деятельность по формированию и совершенствованию знаний, навыков и компетенций сотрудников для эффективного функционирования и развития компании.

Цели РЧР:

1.Систематическое обновление знаний и навыков сотрудников для обеспечения высокой эффективности труда.

2.Подготовка сотрудников к изменениям в компании.

12 Развитие человеческих ресурсов – Human Resources Development или

HRD (англ.).

19

3.Предоставление сотрудникам возможностей для самореализации и построения карьеры в компании.

4.Обеспечение преемственности управления в компании.

5.Создание группы сотрудников с высоким потенциалом (талантов) для решения сложных межфункциональных бизнесзадач по созданию, продвижению и внедрению инноваций и изменений в компании.

РЧР как система включает следующие элементы:

 философия РЧР – заявление компании о том, какое значение она придает обучению и развитию персонала и о его вкладе в развитие бизнеса;

 стратегия РЧР – программа действий по развитию у сотрудников знаний, навыков и компетенций, необходимых для реализации бизнес-стратегии компании;

 политика РЧР – принципы, касающиеся обучения и развития персонала, используемые для разработки практик и проектов РЧР;

 практики РЧР – это программы и мероприятия по обучению и развитию персонала;

 процессы РЧР – это формальные процедуры и методы реализации практик РЧР.

В настоящее время практические подходы к развитию персонала компаний-лидеров характеризуются следующим:

 философия РЧР – непрерывная подготовка сотрудников на всех уровнях организации, в центре внимания – профессиональный и личностный потенциал;

 персональная ответственность руководителей на развитие и рост подчиненных;

 акцент на саморазвитие и самообучение сотрудников;  разнообразие инструментов, позволяющих работникам обу-

чаться в любое время, в любом месте и с использованием любого устройства – дистанционное обучение, онлайн-консуль- тирование и наставничество, сообщества профессионалов;

 развитие профессиональных и управленческих компетенций в проектной деятельности – корпоративные и индивидуальные проекты и инициативы;

 карьера как процесс профессионального и личного развития для самореализации и самосовершенствования сотрудников, не всегда подразумевающий продвижение по управленческим должностям и др.

20