!!Экзамен зачет 2023 год / Е.А.Файншмидт-Зарубежная-практика-антикризисного-управления-2012

81

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 – Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michеlin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным ви- це-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста – для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», – вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей, - сокращение задолженности, восстановление финансовой устойчивости и достижение прибыльности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работни-

81

82

ков компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» – один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений,

вобязательном порядке выстраиваемую вокруг крупного бизнеса: «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное, - применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело».

Венделин Видекинг, Wolksvagen – Porsche, Давид и Голиаф немецкого автопрома.

Фирма Porsche контролируемая кланом наследников знаменитого конструктора Фердинанда Порше, в начале 80 попала в полосу неудач. Продажи упали до жалких 15 000 автомобилей в год, модельный ряд сократился из-за невыгодного курса немецкой марки цены на болиды Porsche

вСША – основном рынке сбыта этих автомобилей. Начали поговаривать о том, что концерн Wolksvagen готов купить близкого к банкротству Porsche. Для выхода из кризиса требовался герой.

Венделин Видекинг (Vendelin Wideking) пришел работать в Porsche в

1991 году и сделал ставку на энергичное и гибкое развитие. По его мне-

82

83

нию, такая небольшая фирма, как Porsche, имела все шансы не только для выживания, но и для успешного развития, не нуждаясь при этом в поглощении более крупным автопроизводителем. Для этого, ничуть не стесняясь, он в открытую пригласил сторонних консультантов из японской компании Toyota, которые сразу сократили штат сотрудников на четверть. Часть производства была перенесена в другие европейские страны, и Видекинг начал разработку нового модельного ряда. Бюджетный родстер Boxter прельстил покупателей свой ценой, автомобили Porsche стали доступнее, не утратив своего качества и лоска. Следующей моделью, обеспечившей прорыв в продажах, стал Porsche Cayenne – внедорожник премиумсегмента, позволивший богатым московским барышням ездить по тротуарам. Porsche стал самым рентабельным производителем, зарабатывая на каждом автомобиле до 21 000 евро, превышая показатель рентабельности BMW почти в 9 раз!

Обеспечив необходимые прибыли, он вывел компанию на новый уровень, когда накопленные средства требуют инвестиций. Видекинг убедил членов наблюдательного совета Porsche не тратить прибыль на выплату дивидендов, а вложить их в покупку акций концерна Wolksvagen, крупнейшего германского производителя автомобилей. По словам Видекинг, «эта операция принесла нам неплохой куш: мы потратили на скупку 31% VW около 5 миллиардов евро, а теперь этот пакет оценивается в 1617 миллиардов евро». Так самый мелкий независимый автопрозводитель стал контролировать не только концерн Wolksvagen, но и все подконтрольные тому массовые марки Seat, Skoda, и премиум-марки Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini.1

1 Галеев, Рустем. «Лучшие управленцы мирового автопрома» // «102km.ru», 19.12.2007.

83

84

4.5. Integrated System (интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами)1

В течение многих лет корпоративное антикризисное управлениеи управление корпоративными рисками представляли собой за рубежом две самостоятельные «подотрасли» корпоративного менеджмента, каждая из которых характеризовалась своими условиями, объектами, целями, методами и областями применения.

Во-первых, если антикризисное управление понималось как управление предприятием в ситуации кризиса, то есть когда кризис уже наступил, то управление рисками подразумевало учет неблагоприятных событий (рисков), которые с некоторой долей вероятности могли бы наступить в будущем.

Справедливости ради надо сказать, что и в антикризисном управлении все больше внимания уделяется профилактике кризисов, то есть превентивному осуществлению мер по их недопущению. В России существует даже такая точка зрения, что «Антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования предприятия»2. Тем не менее, до сих пор сохраняется основная нацеленность антикризисного управления на преодоление кризиса и устранение его последствий.

Во-вторых, если симптомы кризиса надо искать внутри предприятия, в его внутренней среде, то риски – это возможная опасность, угрожающая предприятию извне, то есть из внешней среды предприятия.

В-третьих, если кризис предприятия имеет начало, развивается поэтапно и в какой-то момент завершается (то ли восстановлением платежеспособности, то ли банкротством), и поэтому антикризисное управление– это разовый комплекс мероприятий, который имеет конечную длитель-

1К этому типу примыкает антикризисного управления Continuity Management или Continuity Planning («Управление непрерывностью бизнеса» или «Планирование непрерывности бизнеса».

2Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности. – М.: Экзамен, 2004.

84

85

ность, то риски у предприятия есть всегда, и поэтому управление рисками ни начала, ни конца не имеет и осуществляется постоянно.

В-четвертых, если содержательным ядром антикризисного управления является преобразование самого предприятия, реструктуризация его активов и пассивов, то управление рисками состоит в мероприятиях по сокращению вероятности тех рисков, на которые предприятие может воздействовать, и в постоянной готовности к тем рискам, которые от предприятия не зависят.

В-пятых, если мероприятия по антикризисному управлению осуществляются, как правило, сторонними по отношению к предприятию лицами/организациями (специалистами по антикризисному управлению/консалтинговыми фирмами/ арбитражными управляющими) или, в крайнем случае, под контролем или по планам этих лиц/организаций, то управление рисками осуществляется персоналом самого предприятия.

В-шестых, если корпоративное антикризисное управлениеприменяется по отношению ко всем предприятиям, любой отраслевой принадлежности, то классическое управление рисками применялось, прежде всего, банками и финансовыми организациями (пенсионными фондами, инвестиционными и страховыми компаниями и т.п.), которые оценивали рискованность предоставления кредитов, вложения капиталов, страхования юридических и физических лиц и учитывали эти риски в цене своего продукта.

Таким образом, антикризисное управлениеи управление рисками различались очень существенно, их никак нельзя было свести один к другому и объявить чем-то одинаковым, и если столь несхожие виды корпоративного управления начали интегрироваться, объединяться в некую новую совокупность, то у этого должны были быть серьезные причины.

В 2004 г. Базельским Комитетом по Надзору за Банками (так называемый «Базель II») было принято новое определение понятия «операционный риск» для банков: «Операционным риском называется риск прямых

85

86

или косвенных потерь, могущих явиться результатом неадекватных или безуспешных внутренних процессов, людей или систем (выделено мною – Е.Ф.) или внешних событий»1. До того внутренние факторы в операционных рисках банков не учитывались.

Во многих странах законодательно или иными нормативными актами и инструментами всем финансовым и нефинансовым ОАО (в США они называются публичными компаниями) было вменено в обязанность ежегодно публиковать перечень рисков, связанных с инвестированием средств в эти компании (путем покупки акций, облигаций, предоставления кредитов или иными способами).

Были резко ужесточены требования к аудиторским компаниям, к осуществлению аудита, к составу Советов Директоров публичных компаний и к условиям предоставления членам Советов Директоров вознаграждений, бонусов и кредитов за счет средств возглавляемых ими компаний. В США с этой целью в 2002 г. был принят Закон Сарбэйнз-Оксли (SarbanesOxley Act), в соответствии с которым для контроля за соблюдением всех этих требований и предписаний была образована Палата контроля за аудитом публичных компаний (Public Company Accounting Oversight Board)2, 3.

Для того чтобы создать системы управления внутренними рисками, в западных странах была развернута работа по выявлению, систематизации, классификации и оценке вероятности и возможно ущерба от рисков, порождаемых внутренней средой предприятия. Важнейшее значение здесь придается методам выявления и предупреждения злоупотреблений или пренебрежения своими обязанностями со стороны менеджмента компаний. Одновременно осуществляется методическая и практическая работа по определению факторов риска, связанных со всеми направлениями деятельности предприятия: закупками сырья и комплектующих, производством,

1Basel II. – http://www.fma.org/Siena/Papers/530061.pdf

2Summary of Sarbanes-Oxley Act of 2002. – http://www.aicpa.org/info/sarbanes_ oxley_summary.htm

3Remarks by Governor Susan Schmidt Bies. – http://www.federalreserve.gov/ boarddocs/speeches/2004/20040622/default.htm

86

87

маркетингом, сбытом, послесбытовым обслуживанием, финансовой деятельностью, работой с персоналом и пр.

Таким образом, наблюдается внедрение классических методов антикризисного управления в управление рисками.

За рубежом очень серьезно подошли к проблеме непреодолимых рисков, связанных с такими внешними событиями, как террористические акты, землетрясения, наводнения, цунами и т.п. В настоящее время все компании имеют постоянно обновляемые планы деятельности в чрезвычайных ситуациях.

В результате наблюдаются новые подходы к антикризисному управлению, состоящие в использовании методов управления внутренними и внешними корпоративными рисками. В марте 2004 г. тогдашний директор ведущей в мире компании «Кролл», специализирующейся на сопровождении процедур несостоятельности и антикризисном управлении, – Александр Табб, – выпустил работу, так и названную: «Новые подходы к антикризисному управлению». Примечательно, что уже в самом начале работы А.Табб предлагает такое определение антикризисного управления: «Антикризисное управление– это возможность предприятия должным образом соответствовать непредсказуемым событиям, которые могут разрушить бизнес или угрожать безопасности персонала, информации, систем или собственности»1.

Из этого определения вытекает совершенно иное, чем прежде, содержание антикризисного управления, предусматривающее прямое заимствование направлений и методов управления рисками.

Результатом объединения методов антикризисного управления предприятиями и методов управления корпоративными рисками становится некая новая совокупность подходов и методов. Общепринятого понятия/содержания/концепции этой совокупности до сих пор нет. Зарубежные

1 Tabb, Alexander C., A New Approach to Crisis Management. Associate Managing Director, Kroll Inc. – http://www.flaggmgmt.com/bc/presentations/alex_tabb.

87

88

специалисты предлагают для нее различные названия. Работ в этой области вышло довольно много, и в одной из них предлагается назвать нарождающуюся совокупность методов «Интегрированной системой управления корпоративными рисками и кризисами»1.

Интегрированная система управления рисками и кризисами основана на четырех ключевых понятиях:

–понятие риска относится к неопределенности, связанной с будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события и степени его негативного воздействия на процесс достижения целей организации;

–понятие кризиса является частным случаем рисков и относится к критическому событию / ситуации / состоянию / развитию, угрожающему жизнеспособности организации;

–управление рисками и кризисами состоит в систематическом подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания рисков и кризисов и воздействия на них;

–интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий и систематический процесс понимании рисков и кризисов и воздействия на них с позиций перспектив всей организации в целом. Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации2.

Функционирование интегрированной системы управления рисками и кризисами предусматривает четыре ключевых компонента:

1. Определение системы рисков (включая кризисы), существенных для данного предприятия, что подразумевает:

1Robillardl, Lucienne, President of the Treasury Board of Canada. Integrated Risk Management Framework. –Modified: 2001-04-01. http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/riskmanagement/rmf-cgr01-1_e.asp

2Robillardl Lucienne. Integrated Risk Management Framework. – op. cit.

88

89

выявление рисков предприятия с помощью сканирования внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

оценка статуса существующего на предприятии управления рисками и кризисами;

определение системы рисков предприятия, включая рисков наступления кризиса.

2.Установление функций интегрированной системы управления рисками и кризисами, что подразумевает:

выявление, понимание и применение основных направлений управления рисками;

приведение в действие интегрированной системы путем использования существующих систем принятия решений и отчетности;

создание возможностей для действия системы путем развития

иосуществления планов и методов подготовки персонала.

3.Практическое осуществление интегрированного управления рисками и кризисами, что подразумевает:

постоянное применение процесса управления рисками и кризисами на всех уровнях предприятия;

интегрирование результатов практического осуществления управления рисками и кризисами в систему принятия решений и в систему установки приоритетов в деятельности предприятия;

применение соответствующих инструментов и методов;

постоянное консультирование и информирование всех заинтересованных лиц (персонала, собственников, кредиторов, поставщиков, потребителей и пр.).

4.Обеспечение постоянного обучения персонала управлению рисками и кризисами, что подразумевает:

создание системы выявления и распространения наработанного

опыта;

89

90

встраивание планов обучения в практику управления рисками

икризисами;

оценку результатов управления рисками и кризисами с целью стимулирования нововведений, обучения и постоянного улучшения системы;

ознакомление всех заинтересованных лиц с наилучшей практикой и опытом.

Первичное построение и внедрение интегрированной системы долж-

но включать в себя 9 последовательных этапов:

–постановка задачи как стратегической;

–выявление ключевых областей риска, включая факторы кризиса;

–определение вероятностей рисков, факторов кризиса и их послед-

ствий;

–ранжирование рисков и факторов кризиса;

–определение желаемых результатов интегрированного управления рисками и кризисами;

–разработка спектра возможностей воздействия на риски и факторы кризиса;

–выбор или выработка стратегии;

–внедрение стратегии на практике;

–мониторинг и оценка результатов практического осуществления интегрированного управления, совершенствование системы по результатам мониторинга и оценки.

По мнению многих западных специалистов, важнейшим элементом содержания интегрированного управления рисками и кризисами должно быть постоянное планирование. Постоянно обновляемый план мероприятий по управлению рисками и кризисами необходим для:

минимизации потерь жизней, систем, времени и собственно-

сти;

90