1. Как соотносятся понятия «корпоративное объединение» и «предпринимательское объединение»?

(из Шиткиной в схемах и таблицах)

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ - устойчивая форма интеграции, участники которой, оставаясь формально независимыми субъектами, осуществляют согласованную предпринимательскую деятельность.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ - разновидность предпринимательского объединения, представляющая собой совокупность экономически взаимосвязанных юридических лиц, осуществляющих согласованную предпринимательскую деятельность.

( из учебника Шиткиной)

Предпринимательским объединением признается не обладающая статусом юридического лица совокупность экономически взаимосвязанных субъектов (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей), согласованно осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Корпоративное объединение является разновидностью предпринимательского объединения и представляет собой совокупность экономически взаимосвязанных юридических лиц, осуществляющих согласованную предпринимательскую деятельность.

Предпринимательское объединение отличается от корпоративного только субъектным составом: если в состав предпринимательского объединения могут входить как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели, то корпоративные объединения образуют только юридические лица.

3. Как соотносятся понятия «холдинг», «группа компаний», «предпринимательское объединение» и «корпорация»? (Таубер)

(На основе монографии Шиткиной «Холдинги: Правовое регулирование экономической зависимости. Управление в группах компаний»)

Данные понятия соотносятся по-разному в теории предпринимательского права.

Так, в российском праве «холдинг» и «группа компаний» являются синонимами. И представляет собой форму «предпринимательского объединения».

Так как является совокупность экономически взаимосвязанных субъектов, совместно участвующих в осуществлении предпринимательской деятельности для достижения согласованных целей.

«Холдинг», как и любое предпринимательское объединение, представляет собой совокупность самостоятельных участников, не утрачивающих статус юридического лица. Ими являются корпорации.

Таким образом, понятия «корпорация» и «холдинг» («группа компаний») соотносятся как часть и целое.

6. Охарактеризуйте особенности корпоративного управления в холдингах. Какие правовые механизмы управления в холдинге вам известны? По каким критериям можно определить, что общество является основным в холдинговой структуре? (Мосякина)

1. Одним из самых важных вопросов в практической плоскости является организация управления в холдингах. Здесь не следует забывать правило, установленное п. 1 ст. 53 ГК РФ: каждое юридическое лицо приобретает права, обязанности и ответственность через свои органы управления. То есть в отношении дочернего общества легитимным будет решение его органов управления: общего собрания акционеров (участников), совета директоров, исполнительных органов, а не органов управления основного общества непосредственно.

Таким образом, классическим способом управления в холдинге является формирование органов управления дочерних обществ и влияние через формирование их персонального состава на принятие ими решений. Кроме того, управление в холдинге может также осуществляться посредством создания в данном предпринимательском объединении единого правового пространства, т.е. установления внутри холдинга стандартных для всех его участников "правил игры". В этих целях основным обществом разрабатываются типовые модельные внутренние документы, регулирующие наиболее существенные аспекты финансово-экономической деятельности. Для того чтобы такие типовые документы имели прямое действие в дочерних обществах, они утверждаются соответствующими органами управления этих обществ.

Достаточно распространенной моделью управления холдингом является договорная модель. Эта модель предполагает централизацию основным обществом определенных функций посредством заключения между основным и дочерними обществами договора об оказании управленческих и (или) консультационных услуг, например юридических услуг, услуг в сфере экономики, планирования, маркетинга, подбора персонала и т.п. Кроме того, договорная модель может быть реализована через выполнение специально созданной основным обществом подконтрольной компанией функций единоличного исполнительного органа дочерних обществ в качестве управляющей организации(полномочия управляющей организации может выполнять и само основное общество, в этом случае возникают полная концентрация экономической власти у основного общества и акционерный контроль и контроль за текущей хозяйственной деятельностью дочерних обществ). Как свидетельствует практика, передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации, предусмотренная действующим законодательством (подп. 4 п. 2 ст. 33 Закона об ООО, п. 1 ст. 69 Закона об АО), применяется именно в холдингах для обеспечения централизации управления, сокращения издержек на управление объединением в целом.

Корпоративное управление в современной компании – это система взаимодействия собственников с руководством компании, направленная на защиту интересов акционеров и организацию эффективного контроля за работой менеджеров. В более широком понимании корпоративное управление – это баланс интересов всех стейкхолдеров(широкий круг лиц, заинтересованных в деятельности компании: потребители, инвесторы, сотрудники, поставщики, члены общественных организаций, партнеры и др.) компании, заинтересованных в наличии механизма контроля над денежными потоками компании. Таким образом, корпоративное управление сводится к организации эффективного руководства компанией. Последняя предоставляет владельцам стабильный доход и при этом адекватно реагирует на запросы внешней среды в целях достижения долгосрочного и устойчивого развития.

Те компании, которые осуществляют своевременные инвестиции в построение современной системы корпоративного управления, выглядят более привлекательно в глазах внешних инвесторов и находятся на ступени выше конкурентов в плане построения эффективной бизнес-модели и выбора верной стратегии.

Более высокий уровень развития корпоративного управления выражается в создании многопрофильного холдинга и управлении им. Менеджменту такой компании приходится управлять бизнесом в различных секторах экономики и координировать работу десятков и даже сотен бизнес-структур.

Важным элементом в системе корпоративного управления является система раскрытия информации, которая должна быть направлена на обеспечение акционеров и инвесторов доступными сведениями о работе компаний холдинга, реализации его стратегии, результатах деятельности. Например, если инвесторами госпредприятия являются представители негосударственного сектора, то государство должно обеспечивать одинаковое отношение ко всем инвесторам и защиту их прав, а также предоставлять открытый доступ к корпоративной информации. Для предоставления открытого доступа к корпоративной информации существует практика создания специального подразделения в материнской компании, которое обеспечиваетинвестиционное сообщество оперативной информацией о работе холдинга и входящих в него компаний, реализации стратегии и результатах деятельности.

Основные принципы корпоративного управления в группе компаний:

• материнская компания должна контролировать качество корпоративного управления на уровне всего холдинга;

• в материнской компании целесообразно создать специализированную структуру для управления дочерними компаниями (для транснациональных холдингов это считается стандартом управления);

• материнской компании необходимо разработать единую политику управления дочерними компаниями, которая будет соответствовать принятым стандартам корпоративного управления в холдинге. Такаяполитика наиболее эффективна при наличии встроенных процедур внедрения ее принципов и осуществлении контроля за их реализацией, а также при проведении регулярных обучающих программ в области корпоративного управления;

• на законодательном уровне, как правило, закреплена обязанность дочерних компаний действовать в интересах всего холдинга, тем не менее интересы материнских и дочерних компаний могут конфликтовать. Очень важно для холдинга достичь баланса в определенном уровне независимости дочерних компаний, которая должна удовлетворять потребности холдинга. Необходимо отметить, что достижение надлежащего баланса является серьезной проблемой;

• важно, чтобы совет директоров материнской компании определял стратегию развития группы и осуществлял контроль за ее реализацией;

• анализ и контроль рисков не могут распространяться исключительно на материнскую компанию. Советы директоров дочерних компаний должны организовать эффективную систему управления рисками и внутреннего контроля, которая соответствует стандартам холдинга;

• передовая практика корпоративного управления возлагает большие ожидания на независимых директоров. В действительности некоторые компании вводят в советы директоров независимых членов исключительно как витрину. Для достижения целей независимого и объективного мышления дочерние компании в качестве директоров могут выбирать руководителей группы компаний, которые будут столь же эффективны, как и профессиональные независимые директора;

• проведение регулярной оценки работы совета директоров считается лучшей практикой корпоративного управления. Материнская и дочерние компании должны проводить оценку совета директоров для совершенствования практики корпоративного управления;

• материнская компания должна разработать общие стандарты основных корпоративных процедур:уставов, локальных нормативных правовых актов, регламента работы советов директоров и т. д.;

• надзорным органам необходимо принять законодательные акты, регулирующие вопросы управления в холдинговых структурах, установить баланс между обязательными и добровольными правилами в отношении корпоративного управления. Этот баланс зависит от деловой и правовой культуры, а также от местных традиций.

2. Холдинг - объединение нескольких организаций, хотя и представляющих собой экономическое единство по своему внутреннему содержанию, но сохраняющих статус юридических лиц. Нельзя управлятьдочерними обществами путем принятия единых документов, непосредственно распространяющихся на всех юридических лиц - участников холдинга, поскольку никакой документ не может "перешагнуть границы" юридического лица. Основополагающей нормой законодательства является положение о том, что юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы управления (п. 1 ст. 53 ГК РФ), а не органы управления другого юридического лица, даже если это органы основного общества. Только в предусмотренных законом случаях юридическое лицо может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников (п. 2 ст. 53 ГК РФ). К числу таких особых случаев относится реализация полномочий общего собрания акционеров (участников) в "компании одного лица", т.е. в хозяйственном обществе, 100% уставного капитала которого принадлежит основному обществу. Еще одним исключением из общего правила, установленного п. 1 ст. 53 ГК РФ, является ситуация, связанная с передачей полномочий единоличного исполнительного органа хозяйственного общества управляющей организации. В этом случае от имени управляемого общества также будет действовать орган управления другого юридического лица - единоличный исполнительный орган (директор) коммерческой организации, выполняющей функции единоличного исполнительного органа управляемого общества. Два этих случая являются особыми, не колеблющими общего правила, согласно которому юридические лица, включая дочерние хозяйственные общества, действуют через свои органы управления. Таким образом, любые решения органов управления основного общества: приказ генерального директора, решение совета директоров или общего собрания акционеров "непосредственно" - не могут применяться в дочернем обществе, пока они в надлежащем порядке не оформлены как решения компетентных органов управления этого дочернего общества.

Рассматривая особенности управления в холдинге, следует заметить, что действующее корпоративное законодательство не содержит каких-либо специальных норм применительно к управлению дочерними обществами. Хотя такие особенности, безусловно, имеются и используются на практике.

Классическим правовым механизмом управления в холдинге, построенным на владении контрольным пакетом акций (долями участия в уставном капитале), является формирование состава и принятие решений путем участия в органах управления дочерних обществ. Так, с целью реализации своей воли акционер (участник) может выдать своему представителю доверенность для голосования на общем собрании с указанием способа голосования.

Пользуясь своими правами, мажоритарные акционеры (преобладающие участники) выдвигают в состав органов управления и контроля дочерних обществ доверенных лиц (в смысле лиц, которым доверяют), как правило, связанных имущественными или иными личными интересами с основным обществом. В последующем эти лица, не будучи представителями в правовом смысле, становятся проводниками воли выдвинувшего их акционера (участника) при принятии решений органами управления дочерних обществ.

Такой способ управления в холдинге отдельные специалисты называют "опосредованным" и считают его малоэффективным, поскольку он связан с личным отношением конкретных физических лиц к тому или иному решению, а также не предполагает наличия оперативного механизма привлечения к ответственности и замены лиц, выполняющих функции органов дочерних предприятий. Для минимизации отрицательных сторон этого действительно опосредованного способа управления на практике используется выдача членам совета директоров так называемых директив (поручений) на голосование.

3. Проблема комплексного и эффективного финансового управления холдинга в процессе его постановки возникает достаточно часто, так как холдинг зачастую отличается достаточно разрозненными хозяйственными связями.

В целом можно сказать, что финансовое управление холдингом напрямую зависит от тех функций, которые выполняет управляющая компания и определяются ее ролью в структуре холдинга. Как показывает практика, набор функций, подлежащий централизации, и состав функций, переданных ей для исполнения, значительно варьируется. Анализ отечественной и зарубежной теории и практики управления холдинговыми структурами позволил выделить следующие основные функции управляющих компаний:

• поддержание отношений с внешней средой. Зачастую управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;

• перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии. Управляющая компания нередко становится кредитным центром холдинга;

• обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. Управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;

• определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какие предприятия целесообразно приобрести, а какие активы лучше исключить из группы, а также решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;

• создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию, что способствует достижению синергетического эффекта;

• выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний группы;

• поддержание и развитие ключевых компетенций, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;

• координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;

• отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Данные функции в той или иной мере присущи всем управляющим компаниям, более точный набор и полнота их выполнения следует из методики управления, применяемого управляющей компанией к бизнес-единицам.