из электронной библиотеки / 726915848674253.pdf

В. Признание. Существуют или нет стимулы в виде денежных вознаграждений или подарков, – все это, вероятно, вне сферы Вашего влияния. Напротив, выражение признания за хорошо выполненную работу – прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобиль или 10 %-е увеличение оклада – тоже форма признания. Но признание само по себе, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным.

Должны быть предприняты определенные меры предосторожности, если Вы хотите внедрить дух соревнования в своем коллективе. Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премирования страдают таким нежелательным эффектом, который часто приводит к разобщенности). Если достижения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению с их собственными прошлыми производственными показателями, а не с достижениями других людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффект можно уменьшить, но лучший подход – стремиться сохранить дружественную атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победителей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескольких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому результат.

Г. Продвижение по службе. Возможно, Вы работаете в такой организации, где продвижение по службе настолько маловероятно, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случаются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценность, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и наградой снижает ее стимулирующее значение.

Ваша задача как менеджера – обеспечить, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того, как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе.

Д. Статус и достижения. Для многих людей одной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно на то, чтобы обеспечить это ощущение.

Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выполнение такой работы также

81

будет рассматриваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации.

К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу.

Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы

у Вашего коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательно, коллектив стремился бы работать лучше.

Кроме того, Вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания.

Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в

должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации.

Если Вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работа членов Вашего коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы не будете зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашей организации или нет.

ЗАДАНИЕ 6. Попробуйте разработать опросный лист для своих подчиненных, чтобы проверить, совпадает ли их и Ваше восприятие ситуации или нет. Результаты такого опыта могли бы послужить основой для обсуждения в Вашем коллективе вопроса о том, как можно было бы вознаграждать сотрудников за хорошую работу в еще большей степени.

Надеемся, что Вы убедились, что в то вр емя как развитие карьеры, если оно возможно, имеет большое значение и требует серьезного подхода, планирование карьеры может порождать неоправданные ожидания. В этом случае акцент нужно делать на параллельное развитие работы сотрудников, так чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такой подход создает условия для пробы сил в разных областях и приносит чувство удовлетворения даже тогда, когда продвижение по службе невозможно.

82

Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику или поддержать его в намерении уйти из организации, чтобы попробовать свои силы где-либо еще.

Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это – один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошей работы могут быть денежные и неденежные вознаграждения, повышение по службе или признание.

Вывод:

1.Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума («новичка») к рабочему месту и трудовому коллективу организации.

2.Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации, который имеет период от одного до шести месяцев.

3.Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: практика в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

4.Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник), ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника.

2.Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения «новичком» испытательного срока?

3.Назовите основные этапы адаптации молодых специалистов.

4.Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала?

5.Для чего необходимо консультирование в становлении молодых руководителей?

6.Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов.

7.Какие задачи должен решить каждый руководитель при вступлении в должность?

Список использованных и рекомендуемых источников

1.Антикризисное управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие по спец. «Менеджмент организации» / А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников; рец.: Н.А. Горелов, А.А. Сарабский. – СПб. : Питер,

2005. - 272 с.

83

2.Делопроизводство в кадровой службе [Текст] / сост. А.В. Верховцев. - М. : ИНФРА-М, 2003. – 224 с. – (Библиотека журнала «Трудовое право Российской Федерации»). - Прил.: с. 118-222

3.Кадровый менеджмент [Текст] : комплект учебно-тематических планов / МГУКИ; ин-т дополнительного профессионального образования. – М. : МГУКИ, 2002. – 11 с. – Библиогр.: с. 11.

4.Кадры и управление персоналом на малом предприятии [Текст] : методика мотивирующей оценки управленческого персонала: методическое пособие / сост. В.В. Комаров. – Воронеж : Китеж, 2005. – 61 с. – (Библиотека предпринимателя Воронежской области).

5.Кротова, Н.В. Управление персоналом [Текст] : учебник для студентов вузов

/ Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер ; МО РФ; МГУКИ; ин -т экономики, управления и права; рец.: Г.В. Горланов, А.К. Субботин. - 2-е изд. - М. : МГУКИ, 2002. - 360 с.

6.Управление персоналом организации [Текст] : практикум: учебное пособие для студентов вузов, обуч. по напр. и спец. «Менеджмент» / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин; м-во общего и проф. образ. РФ; ГУУ; под ред. А.Я. Кибанова; рец.: Ю.Г. Одегов, В.И. Матирко. – М. : ИНФРА – М., 2003. – 296 с.

7.Управление персоналом [Текст] : учебная программа по спец.: 053100 «Социально-культурная деятельность» (спец. «Организация и упр. в сфере туризма»), квалификация «Менеджер социально-культурной деятельности» / МГУКИ; ин-т экономики, упр. и права; каф. предпринимательства, маркетинга и менеджмента; сост.: Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М. : МГУКИ, 2005. - 20 с.

8.Управление персоналом [Текст] : 100 экзамен. ответов: экспресссправочник: учебное пособие для студентов экономич. и управленч. спец. вузов / В.В. Иванов, В.И. Костылев, А.Э. Перельман, М.А. Фенева; отв. ред. С.И. Самыгин; рец.: Н.М. Шумин, Л.Д. Столяренко. – М.-Ростов н/Д : МарТ, 2003. – 256 с.

84

Тема 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА План:

1.Профориентация персонала

2.Обучение персонала

3.Использование и развитие персонала

Ключевые слова: профессиональная ориентация персонала; профессиограмма; использование персонала; развития персонала.

Профессиональная ориентация персонала

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

-создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

-определение соответствия психофизиологических и социальнопсихологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются:

-профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в

труде;

-профессиональная информация;

-профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

85

Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека.

Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.

Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником.

Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Обучение персонала

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

86

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для их эффективной работы.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан:

-определить соответствующие требования;

-обеспечить необходимую организацию процесса обучения;

-обеспечить контроль его эффективности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ.

Потребности организации в обучении персонала должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы.

При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Полезно систематически рассматривать ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления потребности в обучении коллектива отдела или подразделения:

-выполняются ли основные показатели отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров);

-обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег;

-являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью?

Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы.

Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые

осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.

Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок,

87

необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Кроме того, важно учитывать, что люди хотят, что им необходимо для личного развития.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам.

В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и

любой другой инвестиционный проект.

Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Руководители должны проявлять большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы:

Когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения?

Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение?

Где его лучше проводить?

При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Методы обучения и их выбор

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые входе выполнения работы, б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

88

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с

обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 6.1. представлены различные методы обучения, используемые организациями входе реализации систематической модели обучения.

Таблица 6.1. Методы обучения

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух групп методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

В табл. 6.2. перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки методов обучения