новая папка 1 / 220841

ров являлась слабая законодательная за- щищенность прав акционеров при отсут- ствии корпоративной культуры и единоо- бразия в понимании определенных норм бизнеса (деловых обычаев). Причина бес- покойств со стороны иностранных инве- сторов заключалась в наличии многочис- ленных конфликтов интересов как между менеджментом и инвесторами, так и меж- ду самими акционерами. Основные при- чины конфликтов – отсутствие соблюде- ния торговых принципов, выработанных практикой развитых государств.

Чехия реформировала национальное законодательство, особое внимание уде- ляя, с одной стороны, вопросам норма- тивного закрепления механизма защиты прав акционеров и инвесторов, а с дру- гой – развитию культуры корпоративно- го управления. В частности, ужесточены требования к руководителям и членам со- вета директоров компаний, все сведения о них, включая судимость, должны предо- ставляться в коммерческий суд города по месту регистрации; ужесточены требова- ния к самой регистрации; увеличен мини- мальный размер уставного капитала кор- пораций.

В рамках реформирования Чеш- ская комиссия приняла решение вос- пользоваться моделью, принятой в стра- нах англо-американской системы права, где биржи самостоятельно устанавлива- ют нормы и требования, предъявляемые к эмитентам, отказавшись от принципа государственного принуждения, на ко- торый делал упор Торговый кодекс. Это создало предпосылки для формирования системы негосударственного регулирова- ния внутри корпоративных отношений с акцентом на принцип экономической це- лесообразности.

Приглашенной группой английских экспертов был подготовлен Кодекс прак- тики корпоративного управления. В Ко- дексе были учтены как основные европей- ские принципы корпоративного управ- ления (принципы ОЭСР), так и принци- пы работы Лондонской фондовой биржи. Три принципа: 1) открытость, 2) честность, 3) ответственность должны стать гарантия- ми для обеспечения защиты прав акционе- ров и инвесторов.

Открытость предполагает раскрытие информации, которая позволяла бы по- высить эффективность работы менед- жмента компании за счет внешнего кон- троля. Согласно Кодексу к открытой ин- формации относятся: финансовые и опе- ративные результаты работы; планы раз- вития компании; список аффилирован- ных лиц; информация о праве голоса на общем собрании акционеров; список членов правления и их вознаграждение; оценка коммерческих рисков; материа- лы о конфликтах между работниками и заинтересованными лицами. Единствен- ным пределом ограничения раскрытия информации является конкурентоспо- собность компании.

Честность – это внутренний контроль за управляющими, осуществляемый лица- ми, специально назначенными акционе- рами в этих целях. Компании должны соз- давать специальные комиссии, в которые должны входить самостоятельные от орга- нов управления члены, отвечающие за ау- дит и основные финансовые характеристи- ки компании. Независимость в принятии решений независимыми членами совета директоров и контрольной комиссии сни- жает возможность появления конфликтов и увеличивает уровень саморегулирования организации.

Принцип ответственности выражается в экономической целесообразности, основ- ной характеристикой которой является де- ловая репутация. При ее утрате привлека- тельность компании падает и наблюдается снижение котировок ее акций. Ответствен- ность проявляется в том, что субъекты кор- поративных отношений должны наиболее эффективно выполнять свои обязанности, акционеры – выбирать профессионалов в совет директоров и контрольный совет, а менеджмент и контрольные органы – соот- ветствующимобразомвыполнятьсвоиобя- занности.

Таким образом, чешская модель корпо- ративных отношений характеризуется тре- мя составляющими. Во-первых, раскрыти- ем информации, предоставляющей акци- онерам возможность оценить финансовое положение компании и работу менеджмен- та, что в перспективе создает предпосылки к формированию «открытого рынка». Во- вторых, установлением двойного контроля (как со стороны государства, так и со сто- роны собственников) за деятельностью ме- неджмента, что в перспективе может содей- ствовать созданию эффективной системы борьбы с махинациями. В-третьих, анали- зом практики применения Кодекса в целях разработки более эффективных методов устранения и разрешения корпоративных конфликтов7.

Азиатская модель корпоративного управления

Основными характеристиками азиат- ской модели корпоративного управления являются общий заемный и акционерный капитал, личная уния, клановые отношения и неформальные деловые контакты. Госу- дарство является направляющей и ориен-

7 Тепман Л.Н. Указ. соч. – С. 84–88.

тирующей силой в сфере формирования и развития соответствующей корпоративной среды. Примером азиатской модели явля- ются кейрецу в Японии, чеболи в Южной Корее.

Японская модель сложилась под вли- янием национальной традиции, культу- ры и влияния внешних сил послевоенно- го периода. Основные цели корпораций связаны с ростом рыночной доли. В Япо- нии рынок акций целиком находится в руках финансовых организаций и корпо- раций. В послевоенный период увеличи- лось число институциональных акционе- ров, а доля индивидуальных инвесторов в структуре акционерного капитала незна- чительна. Сбережения граждан находят- ся в банках и опосредованно участвуют в инвестиционных программах под управ- лением банков.

Основной характеристикой японской модели корпоративного управления высту- пает социальная сплоченность и взаимоза- висимость.

Специфическими особенностями дан- ной модели являются:

•система главных банков;

•сетевая организация внешних взаи- модействий компаний (советы, ассоциа- ции, президентские клубы, неформальные над-фирменные объединения, например «Клуб содействия процветанию фирмы Тойота» и др.);

•система пожизненного найма персо- нала;

•избирательное вмешательство;

•внутригрупповое передвижение ме- неджеров;

•внутригрупповая торговля (главная компания группы осуществляет торговлю с внешними агентами).

Совет директоров представляет ин- сайдерскую структуру в японской ком- пании. В большинстве японских компа- ний различия между советом директо- ров и правлением (исполнительным ко- митетом) незначительны и размыты. Это связано с тем, что члены совета директо- ров отбираются из числа людей, которые длительное время проработали в правле- нии, а до этого много лет проработали в компании.

Совет директоров японской компа- нии, как в англосаксонской модели, фор- мально избирается акционерами. Состоит из аутсайдеров и из членов управленче- ской команды. Крупные акционеры в нем обычно не представлены. Они предпочи- тают собирать информацию и оказывать влияние через неформальные собрания президентских клубов, которые регуляр- но проходят среди взаимосвязанных ком- паний (кейрецу). Высшие управляющие, крупные кредиторы и акционеры собира- ются на регулярные встречи, которые, не являясь формальными управленческими структурами, напоминают наблюдатель- ные советы, функционирующие в гер- манской модели корпоративного управ- ления.

Специфическая корпоративная органи- зация – кейрецу, в которой группа компа- ний концентрируется вокруг ряда финан- совых институтов, головных банков, обра- зующих ядро группы, исполняет роль кор- поративного контроля. Банки являются крупными акционерами компании и имеют большое значение в принятии управленче- ских решений через совет директоров и че- рез собрания президентских клубов. Таким образом, корпоративный контроль осу- ществляется через каналы предоставления кредитных ресурсов.

Иерархическая структура отноше- ний, складывающихся в японской корпо- рации, и особая роль представителей го- ловного банка в этой структуре делает ру- ководителей компании сравнительно ме- нее зависимыми от текущих решений, ко- торые может принять собрание акционе- ров. Японские менеджеры, как правило, лучше защищены от влияния инвесторов, особенно от требований мелких акционе- ров, чем американские управляющие. Та- кая защищенность способствует реализа- ции более долгосрочной стратегии раз- вития корпорации и росту специализи- рованных инвестиций, осуществляемых менеджментом.

Характерной чертой японской модели является влияние на корпоративное управ- ление усилий стейкхолдеров – предприни- мателей, работников, кредиторов, «смеж- ных» фирм, входящих в группу, и др.

Рассмотренные особенности являются достаточно эффективным инструментом, позволяютнеприменятьдругиемеханизмы корпоративного контроля, например слия- ния и поглощения, широко распростра- ненные в англосаксонской модели. Как и

вгерманской модели, механизм слияний и поглощений в качестве инструмента заме- ны неэффективного управленческого пер- сонала используется в японских корпора- циях крайне редко.

Финансовые институты, приобретаю- щие крупные пакеты акций корпораций, подвергаются незначительным ограниче- ниям. Коммерческим банкам не запреще- но приобретать акции компаний. Таким образом, в японской модели корпоратив- ного управления основными владельцами акций являются инсайдеры, наблюдает- ся высокий процент банков и компаний

всоставе акционеров. Советы директоров

преимущественно состоят из внутренних членов.

Для Южной Кореи также характерны высокая степень концентрации капитала, монополизациянекоторыхсекторовэконо- мики несколькими крупнейшими группами (чеболи). Южнокорейские чеболи – высо- ко диверсифицированные организации, что обуславливает высокую межгрупповую конкуренцию8.

Континентальная и азиатская модель управления имеет некоторые общие недо- статки. Банки, имеющие возможность ис- пользовать внутреннюю информацию о положении дел в компаниях, получают не- оспоримые преимущества в манипуляциях

сакциями. Данные модели позволяют фи- нансовым центрам контролировать биз- нес с помощью рычагов, скрытых от глаз общественности. Противоречивую роль банков, которые, выступая в качестве ак- ционеров и кредиторов, попадают в зону конфликта интересов, приводит к выдаче невозвращаемых кредитов (Германия) или кредитованию неэффективных программ в угоду стабильности (Япония). В странах

сэтими моделями управления выше уро- вень коррумпированности, непрозрачно- сти трансакций и, как следствие, уровень криминальности. Крупный бизнес и в Ев- ропе, и в Японии до сих пор не может преодолеть пережитки сословного проис- хождения. Дискуссионна роль государства во взаимоотношениях с корпорациями. У корпораций существуют партнерские от- ношения с государством. Государство ча- сто владеет значительными пакетами ак- ций, имеет своих представителей в прав- лениях крупных фирм, поддерживает ко-

8 Корпоративная стандартизация бизнеса: справ. пособие / А. В. Цветков; под общ. ред. Ша-

пиро В. Д. – М.: Дело, 2011. – С. 197–199.

ординацию между компаниями в отдель- ных отраслях и ассоциациях, где форми- руются стратегии развития.

Российская модель корпоративного управления

Сложившаяся практика управления в российских компаниях не вписывается ни в одну из классических моделей и представ- ляет смешанный вариант их использова- ния. Она находится в процессе формиро- вания, объединяя черты англосаксонской (обеспечение внешнего контроля акционе- ров через фондовый рынок) и европейской моделей (в решающей роли банков в кон- троле над предприятиями).

ВРоссии присутствует трехуровневая структура управления акционерным обще- ством. Органами управления являются: со- вет директоров (наблюдательный совет); исполнительный орган: единоличный ис- полнительный орган и (или) коллегиаль- ный исполнительный орган; общее со- брание акционеров. Органом внутреннего контроля финансово-хозяйственной дея- тельности общества является ревизионная комиссия (ревизор). С правовой точки зре- ния в основе российской системы управ- ления акционерным обществом лежит принцип разделения наблюдательных и распорядительных функций (дуалистиче- ский принцип), а также принцип свободы образования исполнительного органа об- щества9.

Внастоящее время существуют следу- ющие особенности развития российской модели корпоративного управления: вы- сокая концентрация акционерного капи- тала; низкие стандарты раскрытия инфор- мации о деятельности компаний, высокая

9 Бочарова И. Ю. Указ. соч. – С. 123–124.

доля аффилированных лиц в структуре собственности многих компаний, перма- нентный процесс перераспределения соб- ственности, неэффективное правоприме- нение при развитом законодательстве в об- ласти защиты прав акционеров, нестабиль- ность макроэкономической ситуации и на- личие больших рисков для потенциальных акционеров, побуждающих их к владению крупным пакетом акций в качестве страхов- ки от убытков и др.

Основные проблемы в области корпо- ративного управления в российской моде- ли: нарушения процедур проведения со- брания акционеров, нарушения во взаи- моотношениях акционеров и менеджеров, «размывание» доли уставного капитала, нарушения прав акционеров, нарушения, связанные с низким качеством правового регулирования корпоративных действий, нарушения в области открытости инфор- мации др.

Результаты инновационной деятель- ности стран, характеризующихся разны- ми моделями корпоративного управле- ния, будем оценивать по значению Гло- бального инновационного индекса. Гло- бальный инновационный индекс – ре- зультат совместной деятельности компа-

ний Alcatel-Lucent, Booz and Company,

Индийской промышленной конфедера- ции и Всемирной организации по охра- не интеллектуальной собственности (спе- циализированное подразделение ООН). Впервые был предложен в 2007 году и публикуется один раз в год. Индекс рас- считывается для 141 страны (по данным на 2012 год) исходя из двух субиндексов: Исходного инновационного субиндекса и Выходного инновационного субиндек- са, каждый из которых построен на зна- чениях групп показателей. Применяется

пять исходных групп показателей, охва- тывающих элементы национальной эко- номики, которые дают возможности для инновационного развития: 1) институты (политическая среда, регулятивная сре- да, бизнес среда); 2) человеческий капи- тал и исследования (образование, после- вузовское образование, наука и развитие); 3) инфраструктура (ИКТ, энергетика, об- щая инфраструктура); 4) развитость рын- ка (кредит, инвестиции, торговля и кон- куренция); 5) развитость бизнеса (квали- фицированные работники, связь бизнеса с инновациями, внедрение знаний). Две выходные группы показателей включают: 6) итоги научных исследований; 7) ито- ги творческих изысканий (креативность). Каждая группа показателей, в свою оче- редь, разделена на несколько частей, а каждая часть состоит из отдельных пока- зателей10.

Рассмотрим динамику рангов 18 наибо- лее значимых стран и изменение значений их Глобального инновационного индекса за период с 2007 года по 2012 год. В общем рейтинге стран США переместились с 1-го на 10-е место (табл. 2).

За 5 лет Япония и Южная Корея так- же переместились ниже в рассматрива- емом рейтинге, особенно значительно Япония – с 4-го места на 25-е. Россия же, поднявшись на три пункта (после суще- ственного падения в 2008–2009 годах), за- нимает в 2012 году 51-е место в рейтинге 141 страны. Среднее значение индекса по группе стран рассчитывалось как среднее арифметическое значение учитываемых в группе индексов (см. табл. 3).

10 The Global Innovation Index 2012. Stronger Innovation Linkages for Global Growth. – URL: http:// www.globalinnovationindex.org/gii/main/fullreport/ index.html. Дата обращения: 05.07.2012 г.

дельной отрасли, так и в масштабах стра- ны можно найти достаточно много приме- ров того, что условием успешной модерни- зации является сочетание передовых тех- нологий производства с эффективными управленческими подходами. Современ- ное корпоративное управление является не только технологией выработки основных решений и контроля за их реализацией, но

иформирует новую управленческую прак- тику, создающую условия для включения в управленческие процессы человеческого потенциала разного уровня.

Как показывает опыт развитых стран

истран, совершивших в последние годы успешные модернизации, социально- экономический эффект дают только те ин- новации, которые стали массовыми, а мас- совость требует соответствующей управ- ленческойкультурыивключениячеловече- ского потенциала. Этого не хватает россий- ским предприятиям. Например, техноло- гии бережливого производства внедряют- ся в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских компаний11. Комплексный подход к внедрению современных управ- ленческих технологий, в том числе в обла- сти корпоративного управления, соответ- ствующих технологическому уровню раз- вития России, является одной из основопо- лагающих задач движения по инновацион- ному пути развития.

Литература

Беликов И.В., Вербицкий В.К., Пономарев А.К.

Модернизация: корпоративное управление и инновации // Экономические стратегии. – 2010. – № 9. – С. 22 –27.

11 Беликов И.В. Модернизация: корпоратив- ное управление и инновации // Экономические стратегии. – 2010. – № 9. – С. 22 –27.

Бочарова И.Ю. Корпоративное управление:

учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.

Корпоративная стандартизация бизнеса: справ.

пособие / А.В. Цветков; под общ. ред. В.Д. Ша-

пиро. – М. : Дело, 2011. – 559 с.

Литвинцева Г.П. Институциональная эко- номическая теория: учебник. – Новосибирск:

Изд-во НГТУ, 2003. – 336 с.

Михайлов Д.М. Эффективное корпоратив- ное управление (на современном этапе разви- тия экономики РФ): учеб.-практ. пособие. – М.:

КНОРУС, 2010. – 448 с.

Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студентов вузов, обучающих- ся по направлениям экономики и управления. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 239 с.

The Global Innovation Index 2012. Stronger Innovation Linkages for Global Growth. URL: http:// www. globalinnovationindex. org/gii/ main/ fullreport/index.html. Дата обращения: 05.07.2012 г.

The Global Innovation Index 2011. Accelerating Growth and Development. URL: http:// www. globalinnovationindex. org/ gii/ main/ previous/2010-11/FullReport_10-11.pdf. Дата обращения: 05.07.2012 г.

The Global Innovation Index 2009–2010. URL: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/ previous/2009–10/FullReport_09-10.pdf. Дата обращения: 05.07.2012 г.

The Global Innovation Index 2008–2009. URL: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/ previous/2008–09/FullReport_08-09.pdf. Дата обращения: 05.07.2012 г.

The Global Innovation Index Report 2007. URL: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/ previous/GII%202007.pdf. Дата обращения: 05.07.2012 г.