новая папка 1 / 220116

Всем нам доводилось работать с прекрасными специалистами, обла- дающими каким-либо серьезным недостатком, который мешает как окружающим, так и им самим и не- редко становится причиной их про- фессионального краха. Один взва- ливает на себя слишком много рабо- ты, другой не учитывает скрытых процессов, которые оказывают

влияние на течение большинства проектов, а третий воспринимает в штыки любые возможные перемены. По меткому выражению одного топ- менеджера, эти люди «на 95% гении, на 5% чудовища».

Для краткости мы называем такие деструктивные модели поведения «дурными привычками», имея в виду глубоко укоренившиеся психологи- ческие изъяны. Другими словами,

мы используем этот термин не для описания вредных пристрастий, та-

ких как курение или обкусывание ногтей. Мы также не употребляем его, говоря о людях, время от вре- мени оскорбляющих своих коллег, сомневающихся в собственных си- лах или взваливающих на себя непо- сильную ношу: никто из нас не со- вершенен, все мы порой ведем себя

нелучшим образом и совершаем ошибки. Мы применяем этот термин в отношении работников, психологи-

ческие особенности которых служат причиной систематического про- блемного поведения. «Дурная при- вычка» – центральная составляющая личности такого человека; именно она определяет то, как он ведет се- бя изо дня в день. При этом облада- тель «дурной привычки» в лучшем случае выстраивает для себя «стек- лянный потолок», который ограничи-

вает его продвижение наверх и уменьшает вклад, вносимый им в общее дело; в худшем – несмотря на все свои знания и таланты, посте- пенно разрушает собственную карь- еру.

Хотя подобные «привычки» име- ют глубокие психологические кор-

ни, подверженных им людей все же нельзя считать неисправимыми. Существуют действенные, прове- ренные способы для того, чтобы помочь им осознать свои пробле- мы и скорректировать свое пове- дение. Вот уже почти двадцать лет мы изучаем эту тему, занимаясь психологическим консультирова- нием высшего руководящего со- става. Наш опыт позволил нам вы- делить 12 моделей поведения, или привычек, отрицательно влияющих на развитие карьеры. Шесть из них

оставляют руководителю реальные шансы на то, чтобы помочь сотруд- нику справиться с ними. Перечис- лим их:

Герой – постоянно взваливает на себя и, соответственно, на своих подчиненных непосильную ношу;

Меритократ – считает, что опти- мальное решение должно основы- ваться на объективных показателях, и не желает учитывать присутствую- щие в большинстве случаев субъек- тивные факторы;

Бульдозер – в стремлении при-

близиться к вершинам власти идет по головам окружающих;

Пессимист – выискивает недос- татки в любых предполагаемых но- вовведениях, фокусируется на том, что может пойти не так, вместо того чтобы подумать о плюсах планируе- мых перемен;

Бунтарь – неустанно борется против всяческих правил и автори- тетов;

Честолюбец – пытается в нере-

альные сроки добиться нереальных результатов (желает научиться бе- гать раньше, чем ходить).

Следует отметить, что мы не при-

зываем руководителей углубиться в дебри психологической науки и на- чать проводить с подчиненными се- ансы психоанализа. Однако, хотим мы того или нет, менеджмент сего-

дня не ограничивается правильной расстановкой рабочих вдоль конвей- ера; он требует понимания глубин-

Если Герой регулярно «дергает» подчиненных во внерабочее время, вы можете запретить ему связывать- ся с ними по вечерам и по выход- ным. Если такая мера кажется вам излишне строгой, можно потребо- вать от него, чтобы в таких случаях он ясно давал понять подчиненным,

что не ждет от них ответа раньше следующего рабочего дня.

Наконец, совершенно необходи- мо, чтобы кто-то официально взял на себя обязанность следить за по- ведением Героя. Ваша цель – уме- рить его пыл, но не остудить его до конца. Поэтому здесь нужен чело- век, тонко чувствующий, где прохо- дит эта грань. Возможно, вы решите

хотя бы частично взять такую роль на себя, однако будет полезно при- влечь к этому процессу кого-то еще.

Предложите Герою самому назвать коллегу, которому он доверяет. По крайней мере, первое время этот

человек должен будет помогать ему отслеживать «температуру» коллек- тива: ведь, как правило, подчинен-

ные стараются не говорить Герою о том, что устали и нуждаются в отды- хе.

Чтобы корректировать поведение сотрудника такого типа, нужно вести себя достаточно осторожно. Вам нужно, чтобы Герой продолжал дей- ствовать так же эффективно, как и раньше, но при этом понял, что в выматывании себя и других нет со- вершенно ничего героического. Лю-

ди такого типа вносят столь большой вклад в общее дело, что им требует- ся «тонкая настройка».

Меритократ

Меритократы искренне верят в то, что жизнь – это честное спортивное состязание, в котором победа га- рантирована объективно лучшим.

Такие люди отлично учились в школе и институте. Они прекрасно сдавали все зачеты, получая высшие баллы; следствием этого стала их просто- душная уверенность в приоритетно- сти объективных, поддающихся из- мерению фактов. Меритократы не осознают того, что в действительно- сти идею необходимо подать, про- толкнуть, адаптировать к политиче- ским и организационным реалиям.

Нужно уметь торговаться и идти на компромиссы, чтобы добиться же- лаемого. Люди, игнорирующие эти прописные истины, не добиваются того, чего могли бы добиться, – о

какой бы сфере деятельности ни шла речь.

Приведем в пример Хэла, который

работал фондовым аналитиком в нью-йоркском инвестиционном бан-

ке. Обладая уникальными математи- ческими способностями, Хэл не имел себе равных в быстром и глу- боком анализе балансовых отчетов. При этом он не терпел, когда кто-то оспаривал его оценки или игнориро- вал его рекомендации, в особенно- сти если оппоненты руководствова- лись простой интуицией. Более того, Хэл впадал в бешенство, когда его

обгоняли в карьерном росте менее талантливые, но отличавшиеся большей гибкостью коллеги. Конеч- но, такое поведение отчасти и слу- жило причиной того, что его не по- вышали. Меритократизм Хэла мешал его карьере.

Помогая Меритократу, нужно в

первую очередь посочувствовать ему. Согласитесь, ужасно жаль тра- тить время на доказательства ра- зумности очевидно разумных идей, на торговлю о взаимных уступках, усмирение одних демонов и ублаже- ние других. А уж как жаль, что при- ходится тратить время на эти дис- куссии! В идеальном мире эмоции и политические соображения, безус- ловно, не играли бы в принятии ре- шений никакой роли.

После этого нужно задать Мери- тократу трудный, но очень важный вопрос: насколько результативно он хочет действовать? При обсуждении

этой проблемы мы обычно приводим в пример Джимми Картера и Ро- нальда Рейгана. Картер, говорим мы, был умным и принципиальным президентом, хранившим несокру- шимую верность своим идеалам. Но даже самые рьяные демократы при- знают, что Рейган добивался боль- шей поддержки своих идей со сто- роны общественности и конгресса. Мы спрашиваем: «Вы хотите быть непоколебимо принципиальным, как Картер, или преуспевать в своих на- чинаниях, как Рейган? Выбирайте!»

Зачем вообще затевать такой раз- говор? Затем, что Меритократы, как правило, относятся к числу самых усердных, талантливых и образован- ных сотрудников. Задача руководи- теля – показать им возможность су- ществования промежуточных вари- антов, позволяющих добиться боль- шего, практически (скажем, на 90%) не поступаясь принципами.

Дайте Меритократу время, чтобы осознать сказанное вами, но не до- жидайтесь, пока он проникнется жа- лостью к самому себе. Перейдите к какой-нибудь конкретной ситуации: «Итак, обсудим ту замечательную идею, о которой вы говорили мне на прошлой неделе. Давайте ее реали- зуем. Кто нам понадобится, чтобы достичь этой цели? Чье сопротивле- ние нужно будет нейтрализовать? На

даже если они не имеют рос-

сийского гражданства?

Вкакой мере вы согласны

стем, что люди страдают от серьезных проблем со здо- ровьем, потому что они ведут себя так, что сами наносят вред своему здоровью?

Вкакой мере вы согласны

стем, что люди страдают от серьезных проблем со здо- ровьем, потому что они бед- ны?

дек.11

http://www.levada.ru/17-01- 2012/91-rossiyan-sistema- zdravookhraneniya-strany- trebuet-izmenenii

ДАЕТ УСТАНОВКУ

Пабло Пикассо

7 советов как сделать жизнь увлекательнее

«Есть художники, пре-

вращающие солнце в желтое пятно. Но есть и те, кто,

используя своё искусство и ум, превращают желтое пятно в солнце».

1. Чтобы сделать, необхо- димо верить. «Может тот, кто считает, что может. А не мо-

жет тот, кто считает, что не

может. Это непреложный, не- оспоримый закон.»

2. Раздвиньте свои границы. «Я всегда делаю то, чего я не умею, чтобы этому научиться.» 3. Не ждите вдохновения или подходящего момента. «Вдохновение существует, но оно должно приходить во вре-

мя работы.» 4. Действуйте. «Отклады-

вайте на завтра лишь то, что вы не хотите завершить до са- мой смерти». «Действие – ос- новной ключ к успеху.»

5. Задавайте правильные во- просы. «Другие увидели то, что было, и спросили, почему. Я увидел то, что могло бы быть, и

спросил, почему бы нет».

6. Не судите, и увидите скрытую красоту. «Если бы

только можно было избавиться от мозга и пользоваться лишь глазами.»

7. Еще не слишком поздно. «У юности нет возраста.»

http://www.psylive.ru/artic les/9583_7-sovetov-pablo- pikasso-kak-sdelat-zhizn- uvlekatelnee.aspx

Города, начинающиеся с вокзалов...

Есть у каждого города возраст и голос.

Есть одежда своя.

Иособенный запах.

Илицо,

Ине сразу понятная гордость...

Города, города! Сколько было вас – разных?! Деревянные,

каменные, глинобитные,

будто гвозди,

в промерзшую землю забитые,

города, где любовь.

Иработа.

Ипраздник...

Сколько раз, города,

вы бежали навстречу,

задирая над нами кулаки семафоров?..

Становился все ближе,

различался все резче

идомов

изаборов запутанный ворох –

Города, озорные и полные грусти...

Сколько раз к запыленным вагонам несли вы

папиросы и яблоки, рыбу и грузди, крутобокие дыни, размякшие сливы!

Пиво в кружках тяжелых

ипиво навынос...

...А вокзал, как пальто для мальчишки,–

на вырост!

Так и кажется:

он из грядущего года, из грядущего года,

не от этого города!..

Отправленье.

Под самые тучи запущен паровозный гудок.

И, рванувшись на запад,

остаются в прошлом остаются

в будущем города,

начинающиеся с вокзалов. [1960]