2808

Сведения об авторах

Дербенева Елена Николаевна (Астрахань, Россия) – кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика бизнеса и финансы», Астраханский государственный технический университет; e-mail: alena123@list.ru.

Вязанкин Виталий Валерьевич (Астрахань, Россия) – соиска-

тель кафедры «Эксплуатация водного транспорта», Астраханский государственный технический университет; e-mail: mogoy@mail.ru.

About the authors

Derbeneva Elena Nikolaevna (Astrakhan, Russian) – Ph.D. in Economics Associate Professor, Department of Business Economics and Finance, Astrakhan State Technical University; e-mail: alena123@list.ru.

Vyazankin Vitaly V. (Astrakhan, Russian) – Competitor of the Department Operation of Water Transport, Astrakhan State Technical University; e-mail: mogoy@mail.ru.

51

Н.А. Извольская

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры управления. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития ОСУ необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков. Особого внимания для эффективного управления предприятием заслуживает матричная организационная структура управления. Научно обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей предприятия.

Ключевые слова: организационная структура управления (ОСУ), метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, бенчмаркинг, структурный и количественный коэффициент централизации управления.

N.A. Izvolskaya

THE PROBLEMS AND WAYS TO IMPROVE ORGANIZATIONAL

STRUCTURE OF ENTERPRISE MANAGEMENT

The world experience shows that there is no optimal and common organizational structure of management for all enterprises. +With regard to the problem of choice policy assignment, the development and upgrading the organizational structure of management (OSM) it is necessary to understand its nature, advantages and disadvantages. For effective management a special attention should be paid to the matrix organizational structure of management. Scientifically proved improvement of OSM is the most important condition on the way of strategic aims realization.

Keywords: оrganizational structure of management (OSM), analogy method, expert method, method of aim structuring, method of organizational modeling, benchmarking, structural and quantitative index of control centralization

Введение

Сегодня в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, от которого требуется интенсификация процессов производства и рост производительности труда. Как показал опыт перехода от централизованной системы управления к рыночной, от системы управления на предприятиях требуется более гибкая и более

52

адекватная реакция на возникающие проблемы. Данные вопросы имеют прямое отношение к совершенствованию организационной структуры управления (ОСУ).

Необходимость формирования высокоэффективной системы управления предприятия связана с тем, что его позиция на рынке в очень большой степени зависит от скорости принятия решений как оперативного, так и перспективного характера. В целом организационную структуру управления можно охарактеризовать как систему кооперации управленческой деятельности, направленную на оптимальное и рациональное распределение функциональных обязанностей, ответственности и прав, форм и порядка взаимодействия и устройства органов управления и работающих в них менеджеров.

1. Материалы и методы

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования предприятия и позволяет ей достичь намеченных целей. Для достижения высокой эффективности организационной структуры предприятию необходимо проводить непрерывное его совершенствование с учетом быстрого внедрения новых современных технологий, ужесточения конкуренции и т.д. [6]. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Научные исследования по проблемам оценки эффективности ОСУ пока не проведены, и в научной литературе они широко не освещены. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческихработв условияхпереходнойэкономики.

Необходимость совершенствования ОСУ возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия: это неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка и др.

На сегодняшний день необходимость совершенствования ОСУ диктуется проблемой структурно-функциональной неупорядочности, на втором месте по значимости стоит проблема повышения профес-

53

сиональной подготовки сотрудников [7]. В целом в совершенствовании ОСУ нуждаются более чем 70 % предприятий. Основными типовыми недостатками являются следующие [4]:

–чрезмерное перекладывание решения проблем структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перегрузка;

–отсутствие информационной поддержки деятельности некоторых подразделений предприятия;

–отсутствие единой службы работы с персоналом;

–отсутствие службы управления изменениями;

–наличие множества заместителей руководителя и руководителей подразделений с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

Кроме того, причинами для оптимизации ОСУ могут быть увеличение расходов в связи с чрезмерным количеством персонала, неэффективное использование персоналом своего рабочего времени и т.д. К примеру, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал [8]. Согласно исследованию Fortune, около 70 % неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития ОСУ необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков. К подходам оптимизации ОСУ можно отнести следующие [9].

Функциональный подход. В связи с уменьшением объемов производства уменьшаются также и трудозатраты на управление различными процессами на предприятии, поэтому если ранее эти процессы управлялись, например, двумя людьми, то теперь это может быть по силам одному.

Организационный подход. Уменьшение уровней иерархии управления, а также объединение подразделений.

Процессный подход. Построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

Проектный подход. Создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления.

Бенчмаркинг. Оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

54

Наиболее часто используемыми подходами являются функциональные и организационные подходы. Однако, обобщая различные подходы, можно отметить, что организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития, каждый из которых состоит из трех стадий [5]:

1)стадия постановка задачи организационного преобразования;

2)стадияпроектированияперспективногоустройствапредприятия;

3)стадия преобразований до ближайшей контрольной точки.

Влитературе в обобщенном изложении выделяются четыре метода проектирования организационных структур управления[2]:

1) метод аналогий;

2) экспертный метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.

Взависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика на практике часто используются все вышеперечисленные методы. Эффективное управление предприятием, несомненно, связано и с решением проблем совершенствования его ОСУ на основе системного подхода. На эффективность ОСУ влияют такие факторы, как размер предприятия, применяемая технология, окружающая среда. Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней

ивнутренней среды. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерии оценки в общем случае представляют собой количественные показатели [3]. Причем показатели на этапе постановки целей четко разделены на стратегические и финансовые, а также уравнены по стратегической значимости [1].

2. Результаты

На практике, как правило, предприятия разрабатывают схему организационной структуры, должностные инструкции, учетную политику. Однако многие предприятия не уделяют должного внимания разработке принципиально важного документа – «Положение об организационной структуре». Данный документ помогает собственникам и

55

руководителям принять грамотное управленческое решение и ответить на вопрос: какой должна быть наиболее эффективная и оптимальная форма организационной структуры предприятия? Каким образом будут в ней распределены центры ответственности, центры затрат, центры прибыли, центры финансового и управленческого учета. Положение должно содержать описание организационной структуры в определенном формате и отвечать на вопросы, кто и что делает на предприятии, а также использовать простейшие описания бизнеспроцессов, иерархические модели функций, звеньев и матрицы соответствия между ними. Основные разделы положения организационной структуры предприятия включают виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы, перечень обеспечивающих функций, перечень функций менеджмента, перечень организационных звеньев, закрепление видов деятельности, обеспечивающих функции менеджмента за структурными звениями и наконец саму организационную структурную схему.

В последние годы в целях поиска внутренних резервов предприятия в первую очередь занимались сокращением непроизводственных расходов, т.е. расходов на реализацию, административных расходов, прочих операционных расходов. Однако руководителям всегда необходимо помнить простую истину успешного бизнеса: оптимизация затрат далеко не всегда означает их сокращение. В связи с этим особого внимания в аспектах эффективного управления предприятием заслуживает матричная организационная структура управления, которая характеризуется высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации. Структура имеет следующие преимущества:

–обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

–позволяет точно определить места принятия решений и необходимые кадровые ресурсы;

–способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

К недостатку можно отнести образование специфических для функциональных подразделений целей, затрудняющих горизонтальное согласование. Почему на практике данная организационная структура применяется реже, чем линейно-функциональная или дивизионная? Административные затраты возрастают, да и управлять матричной организацией сложнее. Качество организационной структуры оценивается по таким количественным показателям, как структурный коэффициент централиза-

56

ции, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициентсложностиуправленияоргструктуры.

Среди подходов к анализу организационной структуры наиболее распространенными являются два подхода: формальный и стратегический анализ. Формальная техника анализа организационной структуры показывает, как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям, позволяет описать пропорции и соотношения функции обеспечения и функции менеджмента предприятия. При формальном анализе подразделений предприятия можно определить их функциональную нагрузку и то, каким образом распределяются функции обеспечения и функции менеджмента. Однако в конечном счете для того чтобы оценить, насколько эффективную организационную структуру имеет предприятие, необходимо выбрать критерии оценки, которой однозначно служит стратегия предприятия.

3. Обсуждение и заключение

Научно обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов на предприятии. Для совершенствования и формирования новой организационнойструктурыпредприятиянеобходимо:

1)определить те сферы деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение его стратегических целей. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то

вусловиях рыночной экономики сюда должны относиться также маркетинг, финансы и, самое главное, стратегический блок;

2)перейти от оперативно-тактического, к преимущественно стратегическому управлению предприятием;

3)обеспечить высокую гибкость системы управления, способной отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий;

4)обеспечить эффективное функционирование финансового менеджмента;

5)коренным образом улучшить работу с персоналом. Современной организационной структуре управления должна соот-

ветствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить функции подразделений предприятия новым содержанием,

57

вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии. Для создания стратегическойэффективностиорганизационнойструктурывположениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работы. В отчетах подразделений следует отражать по преимуществу новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна контролироваться сразу после исполнения. Такой контроль должен осуществляться непосредственно заинтересованными в этих работах структурами, только в этом случае он будет быстрым, строгим, объективным и станет отправной точкой дляследующегоэтапаработ.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

1.ОСУ должна быть создана в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающим в них персоналом.

2.На предприятиях в общепринятых правилах поведения и стиле управления руководителей должна быть закреплена мера сочетания управления и самоуправления, а также порядок оценки влияния на деятельность предприятий оперативных и перспективных изменений во внешней среде.

3.ОСУ должна быть динамичной, учитывающей изменения внешних и внутренних условий функционирования предприятий.

4.При решении стратегических проблем развития предприятия необходима централизация управления и широкая демократизация процессов оперативного управления производством.

5.Закрепить в ОСУ взаимосвязь интегральной системы управления производствомвцеломифункционированиекаждойизсоставляющих.

6.Необходимо четкое разделение системы стратегического и оперативного управления производством, предусматривающего сосредоточение деятельности высшего управленческого звена на решении ин- новационно-стратегических проблем с формированием соответствующих гибких организационных структур.

Библиографический список

1.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учеб-

ник. – М.: Экономист, 2002. – С. 126.

2.ЛафтаДЖ. К. Теорииорганизации. – М.: Проспект, 2006. – С. 226.

58

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –

М.: Дело, 2004. – С. 305.

4.Тренев В.Н. Организационная структура предприятия. Ключевые проблемы и направления совершенствования в условиях кризиса // Вестник научно-технического развития. – 2009. – № 4 (20). – С. 34.

5.Харченко А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании: сб. ст. / Новосиб. гос. ун-та экономики и управления. – Новосибирск, 2010.

6.Общие тенденции и проблемы развития корпоративных структур // Российское предпринимательство. – 2011. – № 11, вып. 1 (195). – С. 64–69 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/14203 (датаобращения: 06.02.2014).

7.Гонов А.А. Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях машиностроения: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Ижевск, 2011. – С. 20. [Электронный ресурс]. – URL: http://v4.udsu.ru/scince/abstract (дата обращения: 4.02.2014).

8.Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике [Электронный ресурс]. – URL: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/sovershenstvova nie_organizacionnoj_2.html. (дата обращения: 06.02.2014).

9.Бурдаков В.В. Оптимизация организационной структуры во время кризиса // Россия на пути выхода из экономического кризиса: сб. науч. ст.; Институт бизнеса и права. – СПб., 2010 [Электронный ре-

сурс]. – URL: http://www.ibl.ru/konf/130510/17.html. (дата обращения: 06.02.2014).

Сведения об авторах

Извольская Надежда Алексеевна (Ташкент, Узбекистан) – стар-

ший преподаватель, отделение экономических дисциплин, Филиал Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина в г. Ташкенте; e-mail: nadejda.izvolskaya@rambler.ru.

About the authors

Izvolskaya Nadezhda Alekseevna (Tashkent, Uzbekistan) – Senior Lecturer, Department of Economic Discipline, the Branch of the Russian State University of Oil and Gas named after IM Gubkin in Tashkent; e-mail: nadejda.izvolskaya@rambler.ru.

59

Т.К. Испанбетов

ВОПРОСЫ МЕТОДОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

В статье рассмотрены методы оценки производственных рисков в нефтегазовой отрасли. Дано определение понятия «риск», приведен список потенциальных причин возникновения рисков в процессе производства на предприятиях нефтегазовой отрасли. Рассмотрена проблема актуальности оценки производственных рисков и приведены выводы по теме.

Ключевые слова: производственный риск, нефтегазовая отрасль, методы оценки, количественные методы.

T.K. Ispanbetov

METHODOLOGICAL ISSUES OF ASSESSMENT

OF PRODUCTION RISKS IN OIL&GAS INDUSTRY

Methodological issues of assessment of production risks in oil & gas industry are considered in the article. The definition of «risk» and probable causes of risk during production in oil & gas companies are given as well. Also the actual problem of the assessment of production risks is considered. Conclusions are included according to the topic.

Keywords: production risk, oil & gas industry, methods of assessment, qualitative methods.

Понятие «риск» имеет греческие корни и означает – утес, скала. В итальянском языке слово risiko означает опасность, угрозу, а risicare – лавировать между скал. Во французском языке risdoe – подразумевает угрозу; рисковать (объезжать утес, скалу) [5]. Этимология этого слова дает возможность интерпретировать слово риск и как источник опасности, и как саму опасность, и как степень опасности.

В последнее время в российской и зарубежной литературе встречается множество определений понятия «риск». В общем случае под риском понимают вероятность наступления некоторого события, влекущего за собой различного рода потери или выгоды.

Проблемам оценки и управления рисками посвящены работы многих авторов. Так, проблеме разработки системы управления рисками на промышленных предприятиях, позволяющей лимитировать риск в оптимальных пределах, посвящена работа Ф.А. Азарченкова [1],

60