763

товаров характеризует прозвище «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из продуктового портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар «звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высокий.

В отношении «вопросительных знаков» стратегия предоставляет нам выбор:

•либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

•либо направлять ресурсы на более перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названийсинонимов, как у предыдущей. «Звезды» – это просто звезды. Товары «звезды» – это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары «звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и таким образом могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» – это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары «звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты – лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что

271

относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно наконец спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» – ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».

Отдельные товары «собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например если данный продукт является дополнением для товара «дойной коровы».

Товары «собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

•оберегать и укреплять «звезды»;

•избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохра-

нения;

•установить жесткий контроль капиталовложении в отношении «дойных коров»;

•«вопросительные знаки» подлежат специальному изучению

сцелью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

272

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматри-

вает два случая исхода для товаров:

•позиция «звезды» ослабевает, она становится «трудным ребенком» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

•«дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

•чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

•недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

•распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ было выявлено несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии.

Возможные стратегии:

•Траектория новатора – активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

•Траектория последователя – компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, добивается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд») и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

•Траектория неудачи – увы, не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды». По некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

•Траектория посредственности – неудачный выбор продукта или стратегическая слабость компании не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

При анализе рынка часто очень важно представить себе существующих конкурентов. Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться диаграммой соотношения качественных и количественных параметров деятельности (рис. 19.2).

273

Рис. 19.2. Позиционирование компаний на рынке

Вкачестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Это могут быть уровень цены/ качества, география деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор, каналы сбыта, набор предлагаемых сервисных услуг.

Вкачестве размера круга обычно выступает какой-нибудь другой анализируемый критерий, например объем продаж.

Для сравнительного анализа также удобно использовать факторный анализ (табл. 19.1).

Вэтом случае в колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются.

Витоге можно определить относительное положение нашей компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также проанализировать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

274

Таблица 19.1

Факторный анализ конкурентных преимуществ, проведенный на основе экспертной оценки

Анализ положения компании на рынке. Анализируя теку-

щее положение компании на рынке, можно ответить на ряд вопросов.

•Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

•Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она

вотношении показателей конкурентов?

•Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (RОI)?

•Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

•Какова репутация компании в глазах потребителей?

•Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве обслуживания потребителей?

Конкурентные роли. Можно выделить несколько типовых состояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

•доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный);

•лидер;

•агрессивный претендент;

275

•верный последователь;

•слабый разоренный кандидат на уход с рынка;

•застывший на полпути.

Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды времени. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE)21. Эта девятиклеточная матрица расположена

вдвумерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив таблицу 19.2. При этом не стоит забывать о весах показателей, значения которых меняются в зависимости от отраслевого рынка, стратегии поведения фирмы и ее конкурентов, а так же от позиции товара

впродуктовом портфеле фирмы.

Таблица 19.2 Определение отраслевой привлекательности

21 Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. – М: МЦДО «ЛИНК», 1996. – 364 с.

276

Таблица 19.3

Оценка конкурентного предложения

Для оценки конкурентного предложения используется форма, представленная в виде табл. 19.3.

Определив взвешенные значения, можно установить позицию фирмы по товару в многокритериальной матрице (рис. 19.3)

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания, можно предпринять следующие действия:

•Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация – агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

•В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

•Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия – селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

277

• В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «Низкой активности»: защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Рис. 19.3. Многокритериальная матрица

После определения своей позиции по квадрантам матрицы фирма может выбрать инвестиционную стратегию:

•инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

•инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

•инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

•снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

•деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

278

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

19.2. Анализ структуры рынка и разнообразия товаров на примере отрасли автомобилестроения

В первом полугодии 2007 г. в России изготовлено 775,9 тыс. автотранспортных средств, что на 10,8 % больше, чем за соответствующий период 2006 г. Анализ структуры производимой продукции позволяет сделать вывод об увеличении выпуска автомобилей в трех основных секторах автомобилестроения — грузовом, легковом и автобусном. Однако если в секторах грузовых автомобилей и автобусов положительный результат был достигнут в основном за счет роста производства отечественных моделей, то в секторе легковых автомобилей наращивалось производство только зарубежных моделей.

Грузовых автомобилей22 за первое полугодие выпущено почти 135 тыс. ед., или на 19,3 % больше, чем за аналогичный период 2006 г. При этом прирост производства обеспечили почти все основные производители грузовиков: в АМО «ЗИЛ» – на 42,5 %, в ООО «ГАЗ» – на 15,5, в ОАО «КамАЗ» – на 35,4, «Урал» – на 66,3, «УАЗ» – на 5,7 %, в ООО «Брянский автомобильный завод» –

в3 раза, «Автодор» – в 2,6 раза. Растет доля импортных моделей

вобщем выпуске грузовых автомобилей: если в 1-м полугодии 2006 г. она составляла 3,6 % то в 2007-м уже 5,2 %. Предприятия, освоившие выпуск грузовых автомобилей иностранных моделей, демонстрируют особенно высокие темпы увеличения производства. Таких автомобилей в первом полугодии выпущено около 7152 ед., что в 1,6 раз больше, чем за первое полугодие 2006 г.

Автобусов за рассматриваемый период изготовлено 39,6 тыс., что означает прирост на 5,7 % относительно аналогичного периода прошлого года. Главным образом этот прирост составили автобусы

22 Автомобильная промышленность. – 2007. – № 9.

279

особо малого класса (производство на «ГАЗе» составило 14 тыс., на «УАЗе» – более 9 тыс. Между тем ряд предприятий, специализирующихся на автобусах большого и особо большого классов, вновь снизили выпуск. В частности, ОАО «Ликинский автобус» – на 13 %, ОАО «ПАЗ» – на 10,8, ЗАО «ВАЛ «Волжанин» – на 7,5, ООО «Ска- ния-Питер» – на 49,6 %. Увеличили производство больших и особо больших автобусов ГолАЗ и КАвЗ (соответственно на 68,2 и 29,5 %). Продолжает набирать темпы сборка на территории России автобусов зарубежных моделей: в первом полугодии 2007 г. их изготовлено 905 шт., что составляет 2,2 % всех изготовленных в стране автобусов

(в 2006 г. – 0,7 %).

Легковых автомобилей в первом полугодии 2007 г. с конвейеров, расположенных на территории РФ, сошло почти 604 тыс., на 10 % больше, чем за соответствующий период 2006 г. При этом выпуск отечественных моделей сохранил тенденцию к сокращению:

впервом полугодии 2007 г. их выпущено на 47,5 тыс. меньше, чем

впервом полугодии 2006-го (–91,4 %).

Так, производство автомобилей семейства «Волга» в ОАО «ГАЗ» снизилось на 25,8 %. Выпуск внедорожников в ОАО «УАЗ» уменьшился на 5,1 %, однако при этом тиражи моделей УАЗ-315195 и УАЗ-3163 выросли на 6,3 и 34,9 % соответственно. Выпуск же «социальных» автомобилей семейства «Ока», которым теперь занимается только ОАО «СеАЗ», опустился до 2373 ед. (–30 %). В ООО «РосЛада» сборка автомобилей прекращена полностью23.

Не обошла стороной эта тенденция и ОАО «АвтоВАЗ». В соответствии с текущей конъюнктурой рынка здесь принято решение снизить план производства автомобилей на текущий год. Дело в том, что в первом полугодии их было изготовлено на 3,6 % меньше, чем в первом полугодии 2006 г. В настоящее время ВАЗ работает в условиях жесткой конкуренции с продукцией зарубежных производителей, однако его модели остаются лидерами в рейтинге продаж легковых автомобилей в России. В сложившейся обстановке ВАЗом принимаются меры для поддержки и стимулирования сбыта автомобилей, включая разнообразные акции по введению специальных схем кредитования, увеличению срока гарантии на ряд моделей до трех

23 Автомобильная промышленность. – 2007. – № 10.

280