Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

В процессном подходе обычно выделяются следующие ключевые роли: владелец процесса, потребитель (клиент) процесса, участники процесса, координатор, эксперты по процессам. Клиент процесса – потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, предъявляющий к ним требования. В качестве клиента может выступать другой бизнес-процесс организации. Так, внутренним клиентом организационного лидера является его последователь; внутренним клиентом деятельности одного производственного подразделения является другое, пользующееся результатами деятельности первого для осуществления собственной деятельности, и т.п. Эти клиенты могут предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода.

Наиболее важной поэтому является роль владельца процесса, отвечающего за качество процесса. Именно поэтому выделение в качестве основного объекта управления сквозных процессов и формирование института их владельцев является сутью процессной модели управления. Это дает не только целостное видение функционирования организации, но и позволяет путем распределения ответственности за процессы повысить их качество, оптимизировать управление и снизить затраты. В целом корректное внедрение централизованной системы процессного управления обеспечивает:

–сокращение непроизводительных потерь времени на ожидание решений, поиск информации, согласование работ и т.п.;

–неотвратимость расследования всех конфликтных, проблемных ситуаций и принятия мер по их предотвращению или нейтрализации;

–сокращение числа подобных ситуаций;

–перераспределение функций управленческого персонала и передачу рутинных процедур нижнему звену иерархии управления, что позволяет топ-менеджерам уделять больше времени решению задач развития предприятия;

–снижение текущей нагрузки на руководство компании;

–освобождение функциональных руководителей от непрофильных работ, усиление их влияния на качественные стороны деятельности компании;

–информационную прозрачность, полноту и достоверность сведений

осостоянии процессов, объектов и элементов организационной системы;

–быстрый доступ к информационным источникам и возможность многократного использования сведений, находящихся в архиве и базе данных отдела оперативного управления;

–повышение оперативности исполнения приоритетных работ, планов и программ;

81

–более основательную проработку планов;

–регулярный контроль ключевых показателей деятельности;

–устойчивость предприятия (бизнеса) по отношению к смене руководителей, начальников служб и подразделений (снижение управленческих рисков).

Как же происходит в рамках процессного подхода управление процессами саморазвития и самоорганизации компании? Поскольку под самораз-

витием организации понимается ее развитие за счет внутренних источников114, то процессное управление саморазвитием является процессным управлением:

–во-первых, инициации организационных лидеров;

–во-вторых, процессов вовлечения работников и самоорганизации работников в малые группы единомышленников, становящиеся новыми субъектами процессов саморазвития (осуществляется это путем выведения лидером работников в рефлексивную позицию и их самоопределения);

–в-третьих, путем вовлечения остальных работников в проектные

иинициативные работы;

–в-четвертых, подкрепление мотивации работников или создание новой системы мотивации;

–в-пятых, управления развитием и обучением работников;

–в-шестых, путем управления необходимой трансформацией организационной структуры управления в соответствии с процессами самоорганизации и адаптации к изменениям внешней среды.

Отметим ряд особенностей, которые касаются характеристики процессов саморазвития и самоорганизации и управления ими. В исследовании Ю.Е. Солодяшкиной выделены общие и отличные характеристики процессов административных и процессов саморазвития и самоорганизации

(табл. 3.1.1).

114 Словарь-справочник предпринимателя. – М.: Зевс, 1992.

82

Для управления процессами саморазвития и самоорганизации необходимо создавать условия, способствующие их появлению и существованию в организации. К таким условиям, как уже указывалось, относятся лидерство, мотивация, организационная культура, обучение и организационная структура. В рамках каждого из этих условий, можно выделить ряд факторов, которые будут способствовать эффективному управлению процессами саморазвития и самоорганизации (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Условия и факторы, способствующие управлению процессами саморазвития и самоорганизации

Как было указано выше, процессы саморазвития и самоорганизации выражаются в целевом и ценностном самоопределении работников, изменении их поведения и требуют новой мотивации. Закономерно предположить, что простой материальной системы мотивации здесь недостаточно. Как показывают наши исследования, материальная составляющая должна вытекать из стремления к удовлетворению других потребностей, находящихся на более высоком социальном уровне115. Иначе говоря, процессы саморазвития работников связаны с переворачиванием пирамиды А. Маслоу: именно сознательное самоопределение становится источником нового поведения персонала. Это мотивация изнутри, самомотивация работников становится главным фактором изменения их поведения и деятельности. «Конструкция организации с „нормативно-этической“ (самоорганизация) и „нормативно-практической“ (саморазвитие) основой должна отвечать следующим ключевым характеристикам: внутренняя мотивация, ценности, инициатива и вовлеченность субъекта управления, децентрализация, самообучение, принятие ответственности, лидерство»116.

115Управление саморазвитием организации на корпоративном уровне: отчет о выполне-

нии НИР по Договору № 13 G 25.31.0093 п. 4.1.8. от 25.10.2010 г.

116Андруник А.П., Молодчик А.В. Методология управления поведением персонала в самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 1. – С. 99–103.

83

Исследователи А.П. Андруник и А.В. Молодчик опираются на представление о внутрифирменном предпринимательстве как условии развития процессов самоорганизации и саморазвития. Не возражая против этого, мы должны указать, что эти условия могут базироваться не только на внутреннем предпринимательстве, но и на других элементах 2С-систем. Поскольку элементами 2С-систем являются лидерство, мотивация, обучение, организационная культура и организационная структура в их взаимосвязи, то управление процессами саморазвития может опираться на любой из этих элементов117. Однако по нашему мнению, определяющими все же являются лидерство и мотивация. А потому процессы управления саморазвитием должны быть связаны, прежде всего, именно с управлением этими элементами. Поэтому первым элементом управления процессами саморазвития является «выращивание» лидеров с их внутренней мотивацией. Внутреннее предпринимательство является при этом важным, но не основным организационным, элементом.

Итак, первым необходимым условием, создание которого лежит в основе управления процессами саморазвития и самоорганизации, является наличие лидеров – владельцев процесса, а следовательно, создание лидерской среды. Определение «владелец процесса» изначально содержит в себе более глубокое значение, чем просто качественный менеджмент. «Владелец процесса» – это скорее организационный лидер, способный инициировать развитие существующих и создание новых процессов, способных обновлять организацию в целом. «Облик организации, создаваемой при переходе, обоснованно связывается с наличием у нее способности к саморазвитию и эффективных механизмов для этого, сочетающихся с инновационной восприимчивостью и результативностью. Они характеризуются доминированием внутренних (эндогенных) факторов развития, среди которых активность развивающего субъекта является ключевым»118.

Вторым элементом управления процессами саморазвития, связанным с вовлечением сотрудников, является новая модель поведения работников. Такая модель, конечно, связана также с их внутренней мотивацией. Однако гораздо более важным является то, что она вызывает изменение организационной культуры. Самомотивация требует саморазвития работников, которое выражается в стремлении к обучению и изменению норм и правил организационной культуры. Работники должны стремиться увеличивать составляющую творческого труда, при этом обеспечивая рост своего материального благосостояния не в виде основной конечной цели, а как фактор, необходимый для роста качества своей социальной и духовной жизни. Та-

117Комаров С.В., Молодчик А.В. Понятие саморазвивающейся локальной организации

иновая теория менеджмента // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоград. ин-та бизнеса. – 2012. – № 3. – С. 197–202.

118Акатов Н.Б. Инициирование организационного саморазвития // Вестник Перм. ун-та.

Сер.: Экономика. – 2012. – № 2. – С. 118–123.

84

кое возможно только если в организации превалирует культура, основанная на духовных ценностях. Следовательно, процессы саморазвития связаны

ссозданием корпоративной культуры, опирающейся на этическое социаль- но-нравственное организационное поведение: порядочность, взаимовыручку, партнерство, доброжелательность, открытость и др.

Третьим элементом управления процессами самоорганизации и саморазвития является изменение формальной системы мотивации. Каковы бы ни были нормы и правила организационной культуры, они требуют подкрепления формальной мотивацией работников. При этом система формальной

мотивации должна включать в себя не только элементы материальной, но моральной мотивации119. Такая система должна учитывать не только внутреннюю, но и внешнюю мотивацию работников: система оценки результативности процессов самоорганизации должна выражаться через привычную систему количественных, экономических или финансовых показателей эффективности развития организации и отдельных ее подразделений. Именно в этом случае организационная структура с внутренним предприниматель-

ством и центрами финансовой ответственности становится дополнительным фактором организационного саморазвития120.

Как уже говорилось ранее, 2С-система может иметь достаточно размытые структурные границы (так называемые «виртуальные организации»). Это подтверждает неизбежность появления новых организационных структур бизнеса, где потребность в самоорганизации и саморазвитии на каждом рабочем месте становится еще более актуальной. Самоорганизация человека в современной организации становится все более востребованной в связи

сразвитием информационных технологий. Создание новой организационной структуры управления, соответствующей новым процессами самоорганизации и саморазвития, позволяющей более адекватно реагировать на изменения внешней среды, будет четвертым элементом управления процессами саморазвития и самоорганизации.

Наконец, управление процессами самоорганизации и саморазвития также предполагает создания условий для появления и поддержания процессов самообучения. Потребность в новых знаниях и навыках должна возникать как извне, в соответствии с необходимостью обеспечения жизнедеятельности предприятия, так и изнутри, благодаря внутренней среде, нацеленной на саморазвитие и самоорганизацию. Строго говоря, процесс обучения в организациях является обеспечивающим. Однако в рамках 2С-системы роль обучения меняется. Во-первых, обучение является важнейшим элементом конкурентного развития всей организации, специализированного под-

119Эсаулова И.А. Развитие организации и мотивационные механизмы // От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Кома-

рова. – Екатеринбург, 2013. – С. 165–170.

120Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. –

Екатеринбург, 2001. – С. 184–188.

85

разделения и отдельного работника. Во-вторых, обучение определяется новыми нормами организационной культуры, которые требуют постоянного самосовершенствования от работника; в условиях внутренней поддержки

ивзаимовыручки при одновременной требовательности к работнику только обучение позволяет ему соответствовать нормам новой организационной культуры. В-третьих, как уже было неоднократно сказано, обучение основывается на внутренней мотивации работника, на его самоопределении; обучение становится здесь не просто средством повышения квалификации работника, но средством его личностного развития. Саморазвитие (selfdevelopment) работника выражается прежде всего в его постоянном обучении (learning). Поэтому условия, создающиеся для развития процессов саморазвития и самоорганизации, могут переводить данный процесс обучения из вспомогательного в основной процесс, так как без обучения становится проблематично сформировать нового работника, новую организационную культуру, адаптировать новую систему мотивации и провести без сопротивления необходимые изменения формальной организационной структуры.

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Специалисты обычно выделяют следующие проблемы внедрения процессного управления:

–отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства;

–недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект;

–невнимание к организации коммуникаций;

–отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта,

ипроект замораживается;

–принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации;

–недоступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Устранение этих проблем связано с четким определением следующих моментов: из чего состоят процессы, какие существуют средства описания и документирования, кого назначать ответственными за процессы, как анализировать эффективность того или иного процесса? Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса диктуется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса. Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остается непонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня детализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (определяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать детализацию не требуется (в целях экономии ресурсов). Поэтому при построении комплексной модели предприятия важное значение имеет модель верхнего уровня с наибольшим уровнем абстрагиро-

86

вания. Она необходима для понимания взаимодействия между бизнес-про- цессами, а также для организации процессного управления.

Общая схема процессов управления саморазвитием в организации представлена в работе С.В. Комарова, А.В. Молодчика и К.С. Пустовойта121. Здесь каждый элемент представлен в виде базового процесса, для которого все другие элементы выступают в качестве вспомогательных процессов. И одновременно роль каждого элемента на каждом этапе развертывания процессов самоорганизации и саморазвития меняется, а потому на каждом этапе (во времени) какой-то элемент становится основным (доминирующим), а другие занимают место вспомогательных (рис. 3.1.1). Тогда саморазвитие в организации осуществляется по спирали122.

Рис. 3.1.1. Основной процесс саморазвития в организации

Так, началом и основным процессом саморазвития является лидерская инициация, по отношению к которой все остальные элементы являются вспомогательными процессами (табл. 3.1.3).

121Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической тео-

рии. – 2012. – № 3. – С. 132–141.

122Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. –

Екатеринбург, 2001. – С. 209–216.

87

По мере самоопределения и вовлечения в процессы самоорганизации работников основным элементом является неформальное обучение (обучение действием, обучение примером и т.п.) и изменение организационной культуры. По отношению к этим процессам остальные, включая теперь и лидерство (поскольку формируется новый субъект управления – малая группа), становятся вспомогательными процессами (табл. 3.1.4 и 3.1.5).

88

–формирование системыобучения/ аттестации;

–формирование

возможности вертикальной и горизонтальной карьеры;

–возможность участиявинициировании проектов;

–участиевнеформальных командах;

–формальная/ неформальная системаобмена знаниями

89

90