Современные информационные технологии в управлении знаниями

Рис. 35. Индивидуальная карта знаний

В этой карте в качестве категорий выделены разделы, подразделы и параграфы пособия на первой стадии ее разработки. Все узлы до конкретного параграфа находятся в последовательной иерархии «от общего к частному», то есть понятие каждого предыдущего узла шире и включает в себя понятие каждого последующего узла. Подготовленный материал прикреплен в виде ссылок к отдельным узлам, либо к отдельной карте (отдельная карта в этом примере – e-learning). По мере работы над пособием автор изменял, дополнял, корректировал содержание и тем самым осуществлял развитие карты знаний.

Корпоративные карты знаний. Карты знаний организаций являются хорошим способом фиксации и обмена явными знаниями, а также выступают визуальными представлениями неявных знаний с различными уровнями детализации. Цель разработки такого представления – показать, какие знания нужны для работы, кому из специалистов что требуется, у кого в организации какие знания есть, является ли знание явным или неявным, на какие источники есть ссылка и т. п.

«Единицами знаний» здесь могут выступать тексты, файлы, истории успеха, графические материалы, модели, числовые показатели и пр. Карты знаний также могут служить как указатели

81

на более детализированные источники знаний организации, в том числе и содержать ссылки на отдельных экспертов или на сети связи специалистов. Само по себе такое представление уже служит отдельным интеллектуальным продуктом, выступая дополнительным знанием, поскольку открывает неявные связи между источниками знаний.

Карты знаний рассматриваются в двух аспектах системы управления знаниями:

–знания специалиста;

–корпоративные знания.

Карта знаний специалиста – это перечень требований

кзнаниям специалиста; перечень соответствующих требований

кзнаниям того, кто занимает или желает занимать ту или иную должность. Имея перед собой карту знаний, можно получить простой путь ко всем принципиальным процедурам управления знаниями, в которых участвует сотрудник как специалист. Наличие карты знаний позволяет значительно упростить выбор мероприятий по обучению, аттестации, переподготовке и повышению квалификации этого сотрудника.

Карта корпоративных знаний представляет собой формали-

зованную (часто визуальную) структуру распределения знаний в компании. Чаще всего, в качестве основы для карты знаний выбирается схема организационной структуры компании, на базе которой отражаются носители и перечень актуальных знаний. Пример карты источников корпоративных знаний представлен на рис. 36. Создание корпоративной карты в отличие от разработки индивидуальной требует коллективного участия, постоянного дополнения и изменения. Сервис программы MindManager предоставляет возможность одновременно работать над этой картой тем пользователям, которые имеют к ней доступ.

Основные типы карт знаний. Среди множества возможных типов карт знаний, которые нужны той или иной организации, выделяют следующие четыре(какминимум) общиекатегории [37].

Процессно-ориентированные карты показывают знания и источники знаний, которые поддерживают основные бизнеспроцессы предприятия. Это могут быть организационные про-

82

цессы, исследования, производство, продажи и пр. Перед составлением такой карты детально анализируются соответствующие бизнес-процессы как с точки зрения внутренних процедур компании, так и с учетом знаний клиентов и партнеров. Главные достоинства этого представления – конкретность и тактическая грамотность.

Концептуальные карты – различные методы иерархической классификации содержания в виде понятий и семантических отношений между ними. Часто эти карты знаний называют еще таксономиями или онтологиями. Частным случаем простой онтологии выступает, например, корпоративный тезаурус – система понятий и отношений области бизнеса предприятия или некоторой подобласти (например, сферы интересов сообщества практиков). Онтология может, в частности, соотнести подобные проекты, выполняемые двумя различными подразделениями организации, делая эти знания более явными и связанными.

Карты компетенций – демонстрируют навыки специалиста, его продвижение по службе и профессиональный профиль. На основе информации этого типа составляются корпоративные «желтые страницы», которые облегчают поиск экспертов в компании, особенно с территориально распределенной структурой, проводится корректировка программ обучения специалистов.

Рис. 36. Карта источников знаний

83

Карты социальных сетей показывают сети знаний и модели коммуникаций на предприятии среди различных сообществ практиков, партнеров компании и других социальных единиц. Одним из применений карт данного типа выступает анализ способов обмена знаниями в процессе совместной работы в социальном контексте. Пример карты «Развитие знаний персонала» представлен на рис. 37. Эта карта также требует коллективного участия и постоянного развития теми сотрудниками компании, которые отвечают за это направление и которым разрешен доступ на внесение изменений и дополнений. Остальные сотрудники имеют возможность изучить любой электронный курс, участвовать в вебинарах, быть в курсе корпоративных мероприятий и т.д.

Рис. 37. Карта «Развитие знаний»

Кроме перечисленных типов карт на предприятиях могут разрабатываться также специальные карты ресурсов: «Карта лучших практик», «Карта интеллектуальных активов» или, например, «Стратегические карты-паутины», демонстрирующие долю той или иной бизнес-инициативы предприятия в разработке продукта. Примеры ментальных карт можно посмотреть, в частности, в книге У. Букович и Р. Уильяс [38].

84

Построение подобных карт можно использовать для решения любой задачи, требующей систематизации, развития и организации преемственности информации.

Структура организации информации в картах такова, что представляет собой в раскрытом виде многоуровневую схему с узлами, ветвями и взаимосвязями. Можно объединить в одной карте карты знаний сотрудников, карты источников знаний предприятия, карты лучших практик, карты интеллектуальных активов и не запутаться в этой огромной иерархически выстроенной карте.

Такие карты, как правило, хранятся в электронном виде, и их технология позволяет каждому человеку, имеющему доступ к ней, редактировать узлы, структуру и данные, вносить ссылки на различные материалы, ресурсы Интернета, другие карты.

Создание и поддержание карт знаний компании – это основные задачи аудита знаний. Энн Хилтон приводит 12 факторов, показывающих значение аудита знаний для лучшей организации обслуживания клиентов [39]:

–компания собирает наиболее важные знания о своих кли-

ентах;

–определяет существующие и неучтенные ранее источники знаний о клиентах;

–явно фиксирует, кто именно и какими знаниями о клиентах владеет;

–устанавливает, насколько хорошо знания о клиентах обрабатываются, используются ираспространяются средиперсонала;

–выясняет, как знания о клиентах функционируют внутри компании и за ее пределами;

–выявляет «щели», узкие места и барьеры в знаниях о клиентах;

–определяет ценность различных типов знаний о клиентах;

–узнает, что именно клиенты ожидают от компании;

–определяет, в чем именно компания не удовлетворяет ожиданиям или нуждам своих клиентов;

–выявляет причины, по которым клиенты меняют компанию и уходят к конкурентам;

85

–определяет, насколько эффективно работает обратная связь

склиентами;

–устанавливает ценность предложений и новых знаний, предоставляемых клиентами.

Подобный «картографический» подход представляет собой уникальную возможность соблюсти максимум условий для удержания, повторного использования и развития знаний. Эта технология уже успешно используется в обучении школьников (например, курс по мировой художественной культуре), менеджеров по продажам (сэйлзы телевизионной рекламы телеканала ТНТ, Россия), в развитии творческого потенциала персонала компании (создание банка идей и внедрений в компании «Вымпелком», Россия) и др.

3.3. Обмен знаниями

Управление знаниями не должно ограничиваться их накоплением внутри компании – знания необходимо распространять среди сотрудников и постоянно их использовать. Обмен знаниями является обязательным элементом системы управления знаниями, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то невозможно управлять ими (сохранять, структурировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их для компании).

Обмен знаниями позволяет не «изобретать велосипед» новым сотрудникам и обновлять свои знания опытом. Кроме того, наличие системы обмена знаниями заставляет их носителей более ответственно относиться к своей работе и стремиться к саморазвитию. Одним из главных препятствий для обмена знаниями внутри организации является внутренняя конкуренция. Например, опытному менеджеру по продажам может быть невыгодно обучать начинающего менеджера, а профессору – передавать свои знания ассистенту.

Для того чтобы наладить у себя в коллективе процессы обмена знаниями, компания должна:

86

–выявить сотрудников – ключевых носителей знаний компании;

–создать благоприятную среду обмена знаниями (мотивацию и условия обмена знаниями).

Культура компании должна поддерживать любое начинание

впроцессе обмена знаниями. Это могут быть специальные программы мотивации обмена знаниями, при этом существующая система мотивации персонала компании не должна противоречить концепции обмена знаниями.

Сотрудники захотят «поделиться» знаниями при следующих условиях: если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»), важно для личностного роста (уважение коллег) или они заинтересованы материально. Так вот, третий элемент мотивационной системы – материальная мотивация – полностью зависит от вовлеченности в процесс управления знаниями HR-директоров. Известно, что материальная заинтересованность является важным фактором мотивации для большинства сотрудников компаний.

В компании должны быть созданы соответствующие условия, предусматривающие возможность использования коммуникативных технологий (форумы, чаты, блоги, видеоконференции), наличие мест общения сотрудников, возможность создания профессиональных сообществ.

Основными элементами этого блока являются социальные сети, сообщества практиков, сообщества обучающихся.

3.3.1. Социальные сети

Одна из главных задач в любом бизнесе (особенно это касается больших компаний) – создание сплоченной команды. Когда каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива, работающего над одной общей целью, появляется интерес к работе и, как следствие, повышение эффективности совместных усилий. К сожалению, сейчас в большинстве компаний численностью более 30 человек сотрудники зачастую даже не знают, как кого

87

зовут и кто чем занимается. Каждый стремится отчитаться за свою часть работы перед начальством и не брать на себя то, что считает заботой других.

Социальная сеть – веб-сервис, целью работы которого является создание онлайн-сообщества пользователей, имеющих общие интересы. Для любой социальной сети характерно наличие у каждого пользователя своего «профиля» с некоторой информацией персонального характера, а также создание и развитие групп «друзей». В отличие от блогов, используемых в первую очередь для публикации в Сети авторского контента, социальные сети ориентированы в большей степени на общение, хотя в них также возможно ведение блогов.

Связи между участниками сети могут быть прямыми или косвенными, сильными или слабыми, односторонними или двусторонними. Прямая связь в социальной сети – это непосредственные отношения между двумя людьми.

На рис. 39 представлена диаграмма социальной сети. На ней стрелками показаны односторонние и двусторонние связи между участниками. Новичок в рабочей группе будет постоянно обращаться за советом и помощью к опытным сотрудникам, не ожидая аналогичных обращений к нему. Это пример односторонней связи. Наличие двусторонних взаимодействий часто помогает повысить эффективность работы группы.

Рис. 38. Диаграмма социальной сети

88

Так, эксперт, который отвечает за принятие решений, не только является источником информации для остальных членов группы, но и сам черпает нужные ему сведения, обращаясь к коллегам.

Сильные связи характеризуются высокой частотой и разнообразием взаимодействий между людьми, формируют ощущение близости между ними. Поэтому они могут сопровождаться эмоциональной поддержкой и постоянным обменом информацией, имеющей отношение к общей работе или общим интересам. Однако источником новых идей оказываются, как правило, не сильные, а слабые связи, обычно объединяющие людей из разных подгрупп одной сети или разных социальных сетей.

Структуру организаций принято представлять с помощью иерархических схем, отображающих отношения «начальник– подчиненный» в разных подразделениях. Однако использование диаграмм социальных сетей может оказаться более ценным источником информации о реальном положении дел в компании. Например, исследователи из IBM провели анализ коллектива крупной нефтяной компании [39], причем в одном из ее подразделений анализ социальной сети сотрудников был соотнесен с имевшимся в ней иерархическим представлением о структуре организации (рис. 39). Выяснилось, что один из менеджеров среднего звена (Коул), занимающий в иерархии этого департамента далеко не главную позицию, фактически играет центральную роль во взаимосвязях между членами разных рабочих групп. В то же время формальный лидер подразделения (Джонс) оказался на периферии этих отношений. Такой анализ позволяет принять соответствующие управленческие решения, переместив на формальные руководящие позиции фактических лидеров рабочего процесса.

Фактически социальные сети появились с формированием социума как такового, а вот идея о том, что взаимодействие людей можно образно представить в виде сети (в узлах которой находятся индивидуумы, а связывающие их линии могут интер-

89

претироваться как отображение взаимодействия в парах), возникла существенно позже, но, конечно, задолго до создания Интернета.

Рис. 39. Анализ социальной сети сотрудников

Когда появились компьютеры, их начали применять для отображения и количественного анализа социальных сетей. Когда же Интернет связал компьютеры, и люди начали общаться в Сети, появились компьютерные социальные сети. Можно сказать, что все веб-пространство – это социальная сеть, которая может быть описана огромным графом, вершины которого – это отдельные страницы, а гиперссылки– дугиграфа, связывающие вершины.

Социальной сетью в Интернете является программное обеспечение, позволяющее участникам создавать свои профили и связываться с другими участниками в виртуальном пространстве. Стандартные социальные сети дают возможность пользователю присоединять людей к своей сети, выходить на других пользователей через своих знакомых, посылать сообщения, размещать фотографии, тексты и любой другой контент.

Все социальные сети разделяются по типу. Есть сети для поиска людей: одноклассников, однокурсников, коллег и других людей. Есть сети, для поиска работы, партнёров, профессио-

90