Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент
..pdf61
Таблица 1
Принципиальные особенности мотивации персонала
Категория |
Цель мотивации |
Требования к сотруднику |
Мотив работника |
Стимулирующие |
|
||||||||||
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Руководи- |
Понимание це- |
Аналитическое |
и |
комбина- |
Желание быть ком- |
Привлечение |
к |
реше- |
|||||||
тели струк- |
лей и задач ком- |
торное мышление. Логиче- |
петентным |
руково- |
нию стратегических уп- |
||||||||||
турных |
пании. Участие в |
ский склад ума. Развитый |
дителем. |
Возмож- |
равленческих |
|
задач. |
||||||||
подразде- |
построении регу- |
интеллект. Знания и практи- |
ность обучения, по- |
Наличие |
достаточных |
||||||||||
лений |
лярного |
менедж- |
ческий опыт |
в |
области |
лучения |
|
опыта. |
административных пол- |
||||||
|
мента. |
Внесение |
управления. Умение рабо- |
Принадлежность к |
номочий. Полный соц- |
||||||||||
|
инновационных |
тать в тандеме руководи- |
определенной соци- |
пакет. |
Высокая |
оплата |
|||||||||
|
предложений в |
тель–подчиненный. Высокие |
альной группе. По- |
труда. |
Поощрения |
за |
|||||||||
|
совершенствова- |
организаторские |
способно- |
вышение стоимости |
конечные |
результаты |
|||||||||
|
ние технологии |
сти. Постоянное стремление |
на |
рынке |
|
труда. |
работы |
подразделения. |
|||||||
|
|
|
к самосовершенствованию. |
Комфортный |
пси- |
Поддержание |
факторов |
||||||||
|
|
|
Психологическая |
устойчи- |
хологический |
кли- |
уважения |
и авторитета |
|||||||
|
|
|
вость. Высокоразвитые ли- |
мат. |
Возможность |
перед |
подчиненными. |
||||||||
|
|
|
дерские качества. Умение и |
карьерного |
|
роста. |
Возможность |
|
получе- |
||||||
|
|
|
желание работать на резуль- |
Улучшение матери- |
ния ссуды. Внутрифир- |
||||||||||
|
|
|
тат. Социальная успешность. |
ального положения |
менное обучение и раз- |
||||||||||
|
|
|
Высокий уровень общей об- |
|
|
|
|
витие |
лидерских |
ка- |
|||||
|
|
|
разованности |
и |
культуры. |
|
|
|
|
честв |
|
|
|
|
|
|
|
|
Лояльность к фирме |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
62
Окончание табл. 1
Категория |
Цель мотивации |
Требования к сотруднику |
Мотив работника |
Стимулирующие |
||||||||
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Менедже- |
Эффективные |
Высокая |
личная |
интенсив- |
Высокая |
|
матери- |
Высокая |
переменная |
|||
ры по сбы- |
продажи. Прове- |
ность труда. Желание зара- |
альная |
|
заинтересо- |
часть оплаты труда по |
||||||
ту |
дение имиджа |
батывать много и постоянно. |
ванность. |
Свобода |
результатам |
работы. |
||||||
|
компании во |
Профессиональные |
знания |
выбора |
путей |
дос- |
Обязательная |
немате- |
||||
|
внешней среде |
продукта и рынков сбыта. |
тижения результата. |
риальная |
мотивация. |
|||||||
|
|
Высокоразвитые |
коммуни- |
Повышение |
|
стои- |
Внутрифирменное обу- |
|||||
|
|
кативные качества. Соблю- |
мости на рынке тру- |
чение. |
Поддержание |
|||||||
|
|
дение интересов фирмы. По- |
да. |
Возможность |
внутрикорпоративного |
|||||||
|
|
рядочность, честность, от- |
карьерного |
роста. |
статуса, |
профессиона- |
||||||
|
|
ветственность. |
Высокий |
Комфортный |
пси- |
лизма и заслуг |
|
|||||
|
|
уровень |
общей культуры и |
хологический |
кли- |
|
|
|
||||
|
|
образованности. |
Презента- |
мат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бельный внешний вид |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
62
Безусловно, принципиальные особенности мотивации для каждого из них будут отличаться, поэтому знание первым руководителем так называемой «кнопки» воздействия и стимулирования производительности при выполнении специфических задач будет являться показателем эффективности и критериальной оценкой заинтересованности данной категории служащих в результатах перемен.
Следующий этап – выстраивание бесперебойного функционирования внутренних процессов самой системы. Этот этап важен как для уже существующих организационных систем, так и для вновь создаваемых.
По нашему мнению, целью данного этапа должна стать диагностика демотивирующих факторов, препятствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности. Трудовая активность самым тесным образом связана с текущим состоянием системы, которое во многом будет зависеть от влияния на него, согласно «закону Йеркса – Додсона», двух противоположных сил: силы поддержки (развития) и силы противодействия [42].
Когда управленческие воздействия направляются на достижение определенных результатов, идет процесс роста, вызывающий естественное желание в еще более энергичных эффективных действиях. Однако этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты в виде противодействующих процессов, замедляющих или вообще приостанавливающих этот рост. Процесс хорошо просматривается на примере организации продаж в компании. Когда нужно увеличить объем продаж, увеличивают рекламу и усиливают поиск клиентов. Вместе с этим тут же начинается процесс девальвации спроса и происходит замедление роста. Владея системным мышлением, менеджер может в корне изменить ситуацию, приняв грамотное решение: не подстегивать рост, а выявить и устранить факторы, его ограничивающие. Ключом для бесперебой-
63
ного динамичного развития системы будет являться не усиливающая обратная связь, а противодействующая или стабилизирующая.
«Закон убывающей отдачи» действует не только на системные процессы в организации. Он справедлив также в решении проблем мотивации персонала. Для решения проблемы мотивации действие этого закона можно применить следующим образом: не подстегивать мотивацию, а устранить помехи и барьеры (демотиваторы), сдерживающие мотивацию [42]. Но прежде чем применить инновационные преобразования к мотивации персонала, неплохо было бы определить, что является демотиваторами для сотрудников и где искать эти помехи? Как показывают классики менеджмента Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг, в своих трудах опирающиеся на внутриличностные (содержательные) теории мотивации, помехи и демотиваторы находятся в области осознаваемых и неосознаваемых ожиданий и потребностей людей. Все потребности, заложенные природой, имеют мощную энергию желания быть удовлетворенными. Если удовлетворения потребностей не происходит, то энергия неудовлетворения нейтрализует положительную энергию получения вознаграждения за свою работу и в этом случае мотивация не действует [2]. В ходе проведенных исследований в ряде коммерческих организаций авторам удалось сформировать перечень демотивирующих факторов и определить их влияние на поведение и действия персонала. В качестве основных демотивирующих факторов, влияющих на снижение трудовой активности сотрудников на предприятии, следует выделить следующие:
а) отсутствие у предприятия общей цели или связи целей организации с индивидуальными целями и обязанностями работников всех уровней (нечеткость или расплывчатость цели – фактор не мотивации, а дезорганизации);
64
б) отсутствие стратегии, технологий, регламентов и стандартов работы (непонимание работником стратегии развития и перспектив организации – серьезная помеха в достижении и эффективности и результативности в трудовой деятельности);
в) отсутствие перспектив карьерного и личностного роста для работника (деятельность, плохо согласующаяся с особенностями личности работника, сильнейший демотивирующий фактор);
г) отсутствие корпоративной культуры и этики (отсутствие традиций ритуалов, символов, наград, праздников и собраний ослабляет эмоциональный фон работы, превращая ее в скучную рутину);
д) отсутствие базовых гигиенических параметров внутренней среды предприятия (необустроенность рабочих мест, психологическая напряженность в отношениях, нечеткость оргструктуры – существенная помеха и демотиватор);
е) отсутствие упреждающего контроля (справедливой оценки результатов труда и наложенных взысканий, непризнание заслуг и невнимательность – очень сильный демотиватор);
ж) отсутствие сильного харизматичного лидера (неуважение, игнорирование лидера – серьезная помеха в исполнительской дисциплине и выполнении поставленных задач).
Данный перечень демотивирующих факторов можно дополнить или изменить с учетом индивидуальных особенностей каждого предприятия. На этом этапе руководителю требуется разработать программу по упорядоченному устранению указанных демотиваторов, превратив их в источник положительной энергии ответных усилий со стороны работников.
Высвободившаяся положительная энергия удовлетворенных ожиданий персонала способна дать ощутимый результат в виде выполненных заданий и реализованных планов.
65
Завершающим этапом формирования комплексной программы мотивационно-стимулирующих мероприятий на предприятии должна стать разработка системы мотивации персонала, основанная на системе вознаграждения и ключевых показателях эффективности (KPI).
По мнению крупнейшего специалиста в области управления качеством и профессионального статистика Эдварда Деминга, оценивавшего системы мотивации во многих мировых компаниях, успех на 98 % был обусловлен изменениями
всистемах вознаграждения [9].
Вобщем виде составляющими частями системы вознаграждения являются:
1.Постоянная часть оплаты труда (включает в себя оклад персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в краткосрочной перспективе от результатов его труда).
2.Переменная часть оплаты труда, формируемая из трех составляющих:
а) премий, размер которых определяется достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделения;
б) бонусов, определяемых достижением долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника (чем выше занимаемая должность сотрудника, тем более длительным является время реакции на его управленческие воздействия и тем длительнее период оценки результатов и начисления бонусов);
в) оплаты проектных работ, формируемых путем заключения внутренних договоров между сотрудником и внутренним заказчиком (генеральным директором или директором по развитию).
3.Компенсационный пакет – неденежная материальная выгода (предоставляется сотруднику в виде оплачиваемого мобильного телефона, предоставления корпоративного авто-
66
мобиля, оплаты проезда в общественном транспорте, бесплатных обедов и т.д.).
4. Нематериальные вознаграждения (часть нематериальной мотивации, выражающейся в поощрительных мерах, не требующих высоких материальных затрат). Из всего многообразия форм можно выделить наименее известные: сезонная вакцинация от гриппа, гибкий график работы, выделение места парковки для автомобиля на корпоративной стоянке, возможность пользоваться IT-средствами компании в личных целях и др.
Обычно компенсационный (социальный) пакет и нематериальное вознаграждение объединяют в одно целое и называют эту форму нематериальной мотивацией. Следует особо отметить, что уровень нематериальной мотивации различный у разных сотрудников. Это подтверждается практикой исследования многими отечественными и зарубежными учеными. Как отмечает большинство специалистов в области управления персоналом, гибкое применение различных форм нематериальной мотивации, основанное на индивидуальном подходе, – важнейший аспект на этапе привлечения и удержания сотрудников. На наш взгляд, следует более внимательно отнестись к мнению ученых: «…за нематериальной мотивацией огромное будущее в плане формирования внутреннего маркетинга и лояльности персонала» [51].
Вместе с тем для большинства предприятий материальная форма мотивации продолжает оставаться одним из главных факторов повышения трудовой активности персонала. Упорядочить эту форму мотивации нам поможет система ключевых показателей эффективности (KPI) – инструмент, действие которого наиболее полно отражает сущность материальной мотивации, а именно: всесторонне учитывает личный вклад каждого из сотрудников в общее дело, т.е. в достижение компанией запланированных целей.
67
Основные показатели эффективности бизнеса определяются, главным образом, исходя из стратегических и оперативных целей компании. Цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников с определением показателей эффективности для каждой должности. На основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров, т.е. ключевые показатели эффективности своего рода оценка качества и количества трудовой активности персонала. Применяя значения параметров KPI для расчета переменной части заработной платы, мы имеем возможность регулировать степень заинтересованности сотрудников в достижении собственных целей и согласовывать их действия по достижению общеорганизационных целей. Регулировать параметры показателей эффективности можно при помощи повышающих и понижающих коэффициентов, при этом всегда учитывать пороговые значения. Целевые пороговые значения должны быть реально выполнимыми для всех сотрудников, если речь идет об индивидуальных показателях, и объективно достижимыми, но требующими напряжения сил, если рассчитываются показатели для структурных подразделений. В табл. 2 представлен примерный расчет переменной части заработной платы менеджера отдела сбыта одной из торгово-промышленных компаний.
В качестве ключевых показателей эффективности для менеджера отдела сбыта были взяты: товарооборот по прямым продажам; маржинальный доход; количество завершенных заказов; средняя сумма сделки. При определении веса каждого показателя (см. табл. 2, колонка 2) учитывались текущие задачи компании на период активного роста. Было определено пороговое значение каждого показателя в процентном отношении и суммарном эквиваленте.
68
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2 |
|
|
Расчет переменной заработной платы менеджера отдела сбыта |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Показатель |
Вес |
Пороговое |
Сумма |
Плановое |
Фактиче- |
Процент |
Сумма |
|
показателя, |
значение |
зарплаты |
значение |
ское |
выполнения |
к выплате |
|
|
|
% |
|
за показатель |
за месяц |
значение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Товарооборот |
30 |
80 % |
4500 |
675 000 руб. |
612 200 руб. |
91 |
4081 руб. |
|
по прямым |
|
|
|
|
|
|
|
|
продажам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маржа |
30 |
29 % |
4500 |
216 000 руб. |
225 904 руб. |
104 |
4680 руб. |
|
Количество |
30 |
70 % |
4500 |
13 |
9 |
69 |
– |
|
завершенных |
|
|
|
|
|
|
|
|
заказов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Средняя сум- |
10 |
27 000 руб. |
1500 руб. |
35 000 руб. |
32 221 руб. |
92 |
1380 руб. |
|
ма сделки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
100 |
– |
15 000 |
– |
– |
– |
10 141 руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
69
69
Выполнение задач ниже заявленных цифр не предусматривало выплату переменной части по этому показателю. При подведении итогов сравнивалось выполнение задач по запланированному (см. табл. 2, колонка 5) и достигнутому (см. табл. 2, колонка 6) результатам. Общий итог переменной части заработной платы зависел от процента выполнения каждого из показателей (см. табл. 2, колонка 7).
Обычно этот файл заполняется в Excel так, что менеджер сам может вносить в него исходные цифры и убедиться в правильности выдаваемой информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они сами видят прозрачность системы.
В целом к проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике взаимодействия с другими элементами системы организационного управления. С этой точки зрения проблему мотивации персонала одновременно можно представить и изучать как структуру (субстанцию) и как процесс. Сами мотивы при этом можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым. Субстанция без движения мертва, а поэтому показатели мотивации следует разрабатывать и включать в планы еще на стадии планирования работ, учитывая при этом ситуационные альтернативные варианты достижения цели, а при реализации планов – выбирать наиболее эффективный вариант [66].
Такой подход, на наш взгляд, должен обеспечивать ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью повышения конкурентоспособности и достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат. Это также повышает трудовую активность персонала за счет наличия индивидуальной оценки вклада каждого сотрудника в достижение стратегических и тактических целей и решении задач организации.
70