5027

31

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Необходимо объединение этих компонентов в целостную единую систему. Комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом.

Таким образом, на протяжении ХХ века достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин, подходов в кадровой работе (табл. 1.3.1).

Таблица 1.3.1 Этапы развития концепции управления персоналом

(человеческими ресурсами)

32

Продолжение таблицы 1.3.1

34

концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственности бизнеса.

По одной из этих концепций (Милтон Фридмен) организация должна преследовать только экономические цели, её социальная ответственность сводится к максимальной прибыли. За счет этого бизнес обеспечивает работу для членов общества и дивиденда для акционеров – в этом его социальная роль. Бизнес должен играть эту роль, участвуя в открытой конкурентной борьбе, придерживаясь честных правил игры.

По другой концепции бизнес не должен ограничиваться экономическими целями, он обязан учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей и местные сообщества, а также способствовать достижению социальных целей общества в целом. Эта концепция была выдвинута Робертом Э. Вудом (глава фирмы «Сирс») в 30 годы в США. Однако она не получила поддержки, так как в США разразилась «великая депрессия».

Позднее интерес к концепции социальной ответственности и социальной роли бизнеса стал усиливаться и в 70 – 80-е годы. Осознание учета социальных целей и социальных последствий принимаемых фирмой деловых решений, забота бизнеса о своем имидже в глазах общества выдвинули на передний план концепцию социально-ответственного управления фирмой.

Современный этап развития менеджмента человеческими ресурсами – это этап социального менеджмента.

По мнению одного из наиболее преуспевающих бизнесменов этого периода развития менеджмента К. Мацуситы, каждая компания, помимо получения прибыли, должна ставить вполне определенные цели, оправдывающие её существование, нести социальную ответственность перед обществом. Каждое предприятие является элементом природы. Они созданы не для того, чтобы уничтожить все живое на планете, а для того, чтобы обеспечить расцвет общества, целостное развитие человека (табл. 1.3.2).

В рамках современных исследований сформировалась точка зрения, рассматривающая организацию как живую систему, существующую в окружающей среде. В связи с этим использовались как минимум две аналогии, способствующие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввели в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, возрождение и смерть организации.

Вторая, принятая в качестве образца для описания организации функционирование человеческого мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию) позволила взглянуть на организацию как собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В

этом заключена сущность организационного подхода.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и представление об организации как

культурном феномене.

При этом культура рассматривается через призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе идеологии, ценностях, законах, повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации. Влияние

36

культурного феномена на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи: между начальником и подчиненным устанавливаются паттерналистические отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет работникам видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, цели, должностные инструкции, стандартизованные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым функциям.

Подход с позиции культуры организации определяет, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают её как свою собственную), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в сфере ценностей в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Поэтому с этих позиций – эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, культурологический подход сформировал понимание того, что организация – это культура, а человек – развивающееся в рамках определенной культуры существо. Реализовать функции управления персоналом по отношении к такому сотруднику возможно в рамках данного подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

1.4.Особенности управления персоналом в различных странах

Вразных странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Существуют принципиальные различия в практике управления США и Японией. Срединное положение между двумя этими крайностями занимает Европейское управление.

К началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

37

1.Долговременные связи работников со своей фирмой. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США

иЗападной Европы долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

2.Комплексное всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы.

3.Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость и «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, то есть создание социаль- но-психологических мотиваторов труда.

4.Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями – советы директоров или наблюдательные советы – нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетентности) принимать и реализовывать решение с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Практики японского и американского хозяйствования показывают противоположность подходов к управлению человеческими ресурсами.

В отношении к человеку американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на осно-

38

ве служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм (табл. 1.4.1).

Таблица 1.4.1

Сравнение систем управления кадрами на крупных предприятиях Японии и США

39

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений, осуществление долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами кон-

40

троля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Исходя из этого, американская хозяйственная практика – это тип капиталистического хозяйствования, в то время как японское хозяйствование называют человеческим хозяйствованием.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека.

Функция управления людьми является одной из самих централизованных в американских компаниях.

Современный подход отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились весьма незначительно).

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работу ведут подразделения по трудовым отношениям, в обязанности которых входит ведение переговоров с профсоюзами; обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом; организация найма рабочей силы.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящиеся кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения условий труда персонала:

-замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

-уменьшение объема работы в центральных службах и сокращения административного аппарата: