5016

41

-рекомендательные письма;

-медицинские заключения;

-письменные тесты;

-краткие резюме или описание прежней трудовой деятельности;

-испытание;

-оценки в соответствующих центрах.

Цель собеседования – сопоставление информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми той или иной профессией. Чем больше нестандартных сведений будет получено в процессе беседы, тем более полным будет представление о возможностях кандидатах.

Беседа состоит из таких разделов:

1.Общие сведения о претендентах (внешность, сложение, осанка, манеры), выясняется способность.

2.Способность к адаптации (эмоциональная устойчивость, способность справляться со стрессами, находить общий язык).

3.Мотивация: какие цели ставит, как добивается, настойчивость.

4.Выявление профессионального уровня: образование, диплом, специализация, трудовой опыт, служебное продвижение, умение быть гибким.

5.Досуг: какой отдых предпочитает, увлечения, склонности.

6.Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи.

Испытание – распространенный метод отбора, который позволяет предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять предполагаемую работу. Другой вид испытания – зачисление на работу с установлением испытательного срока (1 – 3 месяца).

Используются также оценочные тесты для определения психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность в себе, эмоциональная устойчивость.

Половозрастная и социально-психологическая структура коллектива подбирается руководителем на основе опыта, возможностей, преданности людей организуемому делу. Имеются и общие закономерности, «работающие» в любом коллективе и в любое время. Так, замечено, что в однородных по полу коллективах (только женских или только мужских) конфликты возникают значительно чаще, чем в смешанных. Социально-психологический климат в смешанных коллективах определяется взаимоотношениями мужчин и женщин. Присутствие мужчин сдерживает и облагораживает женщин, а присутствие женщин в коллективе вызывает у мужчин желание им помогать, снижаются агрессивные компоненты в поведении и деятельности. В разнополых коллективах создается повышенный жизненный тонус актуализируются эмоции, стимулируется дух соревнования. Особенно важно формировать смешанные коллективы из молодых работников, у которых потребность в общении с лицами противоположного пола наиболее сильно выражена.

Отмечается также более высокая трудовая дисциплина и быстрый профессиональный рост в коллективах, сотрудники которых имеют различный возраст и опыт работы. Оптимальной считается пропорция, когда численность молодежи, людей среднего возраста и пожилых опытных работников находятся в соотношении

4:4:2.

Для формирования коллектива особую роль играет подбор людей по социальнопсихологическим характеристикам. Нужно подбирать людей с различными темпераментами, характерами, эмоциональной активностью для создания в коллективе разнообразия настроений, для профилактики конфликтов. Эффективно составление пар

42

сотрудников, один из которых имеет теоретический склад ума, а другой – хороший организатор. Составят хороший рабочий «тандем» работники, ориентированные на конструктивное мышление и критику.

Важно также придерживаться оптимальных размеров группы. Так, легко поддаются эффективному воздействию группы от 10 до 30 человек – для низшего уровня управления, а для высшего – от 2 до 9, группы более 15 человек становятся неуправляемыми – методы руководителя: убеждение, внушение, принуждение.

Способность эффективно управлять основывается на 10 факторах:

1)способность управлять собой;

2)четкие личные цели;

3)упор на постоянный личный рост;

4)умение решать проблемы;

5)изобретательность и способность к инновациям;

6)высокая способность воздействия на окружающих;

7)знание современных управленческих подходов;

8)способность руководить персоналом;

9)умение обучать и развивать подчиненных;

10)формировать и развивать эффективные рабочие группы.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ К ТЕМЕ

1.Назовите стили руководства.

2.Что такое авторитет руководителя?

3.Как должен руководитель проводить беседу с подчиненными?

4.Какими деловыми и человеческими качествами должен обладать руководитель?

ТЕМА 7. ЭТИКА СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения: относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Как было сказано выше, в отрицательной форме в формулировке Конфуция оно гласит: «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим». Это правило применимо и к деловому общению, но по отношению к отдельным его видам: «сверху-вниз» (руководитель – подчинённый), «снизу-вверх» (подчиненный – руководитель), «по горизонтали» (сотрудник – сотрудник) требует конкретизации.

В деловом общении «сверху-вниз», т.е. в отношении руководителя к подчиненному «сверху-вниз» золотое правило этики можно сформулировать следующим образом:

относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель. Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе является этически приемлемо, а какое нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения.

Отметим некоторые из них.

43

1.Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каким он есть.

2.При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

3.Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

4.Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

5.Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6.Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда»: спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

7.Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вся ответственность.

8.Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

9.Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

10.Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

11.Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.

12.Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

13.Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

14.Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок – проявление слабости и непорядочности.

15.Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.

16.Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного – кто перед вами, добросовестный и квалифицированный

работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

44

Формами распоряжением могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».

1. Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

2. Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что это приказ.

3. Вопрос. Лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. «Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?». При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

«Доброволец». Вопрос – кто хочет это сделать? – подходи: для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволен надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

В деловом общении «снизу-вверх», т. е. в отношении подчиненного к своему начальнику общее этическое правило поведения можно сформулировать следующим образом: относитесь к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти «общий язык» и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.

Вот несколько необходимых этических норм и принципов, которые можно использовать в деловом общении с руководителем.

1.Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Помните, что ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.

2.Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: «Как вы отнесетесь к тому, если бы...?»

ит. д.

3.Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом необходимо сообщить руководителю. В

случае неприятностей старайтесь помочь облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение.

4. Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

5. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом.

Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.

45

6.Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением «через голову», сразу

круководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.

7.Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы, действий.

Общий этический принцип общения «по горизонтали», т.е. между коллегами (руководителями или рядовыми членами группы), можно сформулировать следующим образом: в деловом общении относитесь к своему коллеге ток, как вы хотели бы,

чтобы он относился к вам. Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Применительно к коллегам управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений – дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. В этом случае они нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижение по службе. В то же самое время это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом случае участники делового общения должны чувствовать себя равными по отношению друг к другу.

Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами:

1. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.

2. Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.

3.Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.

4.В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.

5.Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных – ведь по нему там будут судить о вас и о вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с вами поступят таким же безнравственным образом.

6.Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

7.Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

8.Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните: что посеешь, то и пожнешь.

9.Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.

10.Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.

11.Старайтесь слушать не себя, а другого.

12.He старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места.

46

13.Посылайте импульсы ваших симпатий – словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.

14.Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ К ТЕМЕ

1.Назовите основные принципы этики делового общения «сверху-вниз» (между руководителем и подчиненным).

2.Назовите основные принципы этики делового общения «снизу-вверх» (между подчиненным и руководителем).

3.Назовите основные принципы этики делового общения «по горизонтали» (между коллегами).

4.Каковы средства и способы повышения уровня этичности делового общения?

ТЕМА 8. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЯХ

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

1.Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую личность входит, между организациями или группами одного или различного статуса.

Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т. п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки.

Межличностный конфликт является наиболее распространенной формой конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Например, два начальника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера в одной организации.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководители.

Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшими и более низкими уровнями управления.

2.Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70 – 80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам».

47

Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками чepeз призму этого кoнфликтa.

3. Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р. Л. Кричевский в книге «Если Вы – руководитель...», тремя группами причин, обусловленными:

1)трудовым процессом;

2)психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

3)личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональнее состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.

4)конфликты различают и по их значению для организации; а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

Инаконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтны, ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения

Рассмотрим особенности поведения человека в конфликтной ситуации, прежде всего в процессе делового общения.

Как вы уже знаете из предыдущих глав, процесс общения предполагает наличие следующих трех факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В

48

конфликтных ситуациях легко забыть об этом. Поэтому кратко рассмотрим, что же может создавать почву для их возникновения.

Разногласия из-за несовпадения ваших рассуждений с рассуждениями другой стороны. Ведь то, какой вы видите проблему, зависит от того, с какой «колокольни», образно говоря, смотрите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы фактор мы изымаем те, которые подтверждают наши взгляды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Это может помочь лишь сузить область конфликта. Также не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, так как это вызывает отрицательные эмоции. Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом».

Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации и т.п. – все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации. Люди очень часто, разговаривая, не понимают друг друга. Тому есть много причин. В частности, при межличностном общении значительная часть информации существует на уровне бессознательного и не может быть выражена полностью словами. Из-за ограниченного словарного запаса, недостатка времени или по другим причинам не считается нужным все говорить, а потому иногда воспринимается собеседником за счет невербальных средств коммуникации (мимики, интонации, жестов, поз и т.д.).

Кроме того, у каждого человека существуют свои особенности в восприятии другого человека. В одном из направлений современной психологии – нейролингвистическом программировании – эти различия положены в основу классификации людей на визуалов, аудилов и кинестетиков. Так, визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, не терпят хождений перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиты все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь, кинестетики – через состояния своего тела. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.

Учитывая трудности в процессе общения, Е. Мелибруда, В. Зигерт и Л. Ланге разработали модель поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения ее соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

1)адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, неискаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

2)открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

3)создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;

стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и

49

невозможно; сказать свое последнее слово;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный; определенный набор эмоциональных качеств личности тревожность,

агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х. Килменном стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество; сотрудничество; компромисс; приспособление;

игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килмениа , позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она, в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

См. : Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. Кие: Внешторгиздат. 1991.

С. 115 – 117.

50

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70 % всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов.

Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью.

Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас.

1)обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

2)чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3)должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

4)взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные

результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву.

Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество – наиболее трудный из всех, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему ».

Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессe разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;