Учебники / Акуленок М.В. Основы менеджмента риска

2.1. Метод структурированного интервью

Для выявления рисков широко используются методы структурированного (или частично структурированного) интервью. Эти методы:

позволяют провести всесторонний анализ ситуации и идентифицировать риски;

выявить мнения людей, которых трудно собрать вместе, или в случае, когда невозможно провести обсуждение.

Эти методы применимы на любой стадии выполнения проекта и для любого процесса. Перечислим преимущества и недостатки данных методов.

Преимущества:

всестороннее рассмотрение проблемы;

самостоятельный анализ ситуации экспертами;

вовлечение большого количества заинтересованных сторон. Недостатки:

большие временные затраты на подготовку, получение и обработку данных;

предвзятость (субъективность) оценок;

сложности (ограничения) в использовании методов стимулирования сознания.

При применении методов структурированного (или частично структурированного) интервью необходимо соблюдать следующие правила:

точно определить цели интервью;

соблюдать требования, предотвращающие возникновение барьеров в общении;

подготовиться к интервью, а именно: разработать опросные, оценочные или чек-листы с ориентацией контрольных вопросов на объект исследования.

Формулируемые вопросы: должны обеспечивать ответы, содержащие необходимую информацию; не должны предполагать готовый ответ; не должны содержать эмоционально окрашенных слов или намеков.

В практике проведения интервью чаще всего применяют следующие основные типы вопросов:

открытые вопросы;

закрытые и прямые вопросы.

21

Открытые вопросы. Цель открытых вопросов - получить всесторонний развернутый ответ. Это такие вопросы, на которые нельзя односложно ответить «да» или «нет». Открытые вопросы необходимо тщательно составлять, учитывая то, что они не должны приводить опрашиваемого в замешательство. Плюс открытых вопросов состоит в том, что они позволяют опрашиваемому получить определенную степень контроля над разговором, повышая его уверенность и улучшая таким образом атмосферу общения. С помощью открытых вопросов можно собрать информацию, не встречая барьеров и враждебности со стороны опрашиваемых, которые излагают свою точку зрения, мнения, создавая возможность для расширения темы беседы.

Наиболее полезными оказываются вопросы, начинающиеся со слов:

Зачем? Где? Когда? Кто? Что?

Каким образом?

При этом полученные ответы потребуют последующего анализа информации для построения реестра рисков.

Закрытые и прямые вопросы. Закрытые вопросы - это вопросы, требующие односложного ответа: «да» или «нет». Прямые вопросы подразумевают получение краткого ответа из нескольких слов. Они могут помочь устранить недостатки открытых вопросов. Прямые вопросы можно использовать для сбора конкретной информации, для введения определенной темы в разговор или для устранения непонимания. Однако закрытые и прямые вопросы не способствуют получению обширной информации. Другой минус таких вопросов состоит в том, что при частом применении они создают впечатление «перекрестного допроса».

Наряду с перечисленными типами вопросов применяют также и другие. Например, поясняющие вопросы. Поясняющие вопросы служат для получения полной информации, помогают избежать непонимания, поясняют употребляемые слова и задаваемые вопросы. Поясняющие вопросы крайне полезны при проведении интервью, поскольку с их помощью можно получить всестороннюю картину ситуации. Однако слишком частое и бессистемное использование поясняющих вопросов создает барьеры в общении, а интервью перестает быть «структурированным».

22

Кроме того, следует выделить вопросы, которых нужно избегать.

Открытые вопросы не должны ограничивать опрашиваемого единственно возможным ответом. Не рекомендуется использовать наводящие вопросы, которые могут повлиять на ответ собеседника. Никогда не следует задавать вопросы, которые могут враждебно настроить опрашиваемого эксперта.

Для проведения интервью используют перечни вопросов, подготовленные заранее в виде опросного, оценочного или чек-листа (контрольного вопросника).

Опросный лист - анкета, содержащая перечень закрытых вопросов для опрашиваемых (экспертов, руководителей подразделений или сотрудников), ответы на которые непосредственно в ходе интервью дают необходимую информацию.

Правила составления опросного листа:

вопросы должны строиться по установленным критериям, формулироваться лаконично, четко, недвусмысленно;

вопросы должны иметь определенную последовательность, чтобы служить своеобразным «путеводителем»;

ответы на вопросы должны быть однозначными: «да» или «нет»;

количество вопросов должно быть минимальным, но достаточным для анализа объекта.

На основе опросного листа может быть разработан оценочный лист, позволяющий проводить количественную оценку вероятности возникновения рисков и тяжести последствий.

Форма опросного листа приведена в Приложении 3. Форма оценочного листа приведена в Приложении 4.

Контрольный вопросник (чек-лист) - заранее составленный сис-

тематизированный перечень открытых вопросов, ответы на которые могут быть использованы для последующего анализа организационной ситуации и выявления рисков. Вопросы, включенные в контрольный вопросник, должны предполагать возможность развернутых ответов и формулируются таким образом, чтобы эти ответы давали исчерпывающее и адекватное представление об исследуемом объекте.

В отличие от работы с опросным листом, работа с чек-листом дает возможность:

разъяснять в ходе интервью (при необходимости) собеседнику поставленные вопросы;

уточнять ответы собеседника путем дополнительных вопросов;

запрашивать подтверждение положительных ответов;

использовать полученные ответы для последующего анализа.

23

Основные правила поведения, которых следует придерживаться при проведении интервью, следующие:

 умение слушать собеседника, соблюдать баланс целей интервью, времени и настроя сотрудника;

 сохранять спокойствие даже в экстремальных ситуациях, не поддаваться провокациям и не провоцировать своим поведением и эмоциями на неадекватные реакции собеседников;

вести беседу дипломатично. В ходе беседы не следует задавать вопросы-ловушки, так как это может привести к тому, что опрашиваемый сотрудник будет стараться отвечать на вопросы односложно. Кроме того, не следует играть на слабых сторонах собеседника, избегать намеков и суждений о компетенции собеседника, его знаниях и опыте;

не делать преждевременных выводов, выяснять только фактическое состояние дел, т.е. по ходу интервью беспристрастно регистрировать те факты или свидетельства, которые могут быть полезны для последующего анализа;

в каждый момент беседы необходимо обсуждать только один вопрос - это одно из главных правил. Нельзя задавать собеседнику сразу несколько вопросов или переходить с вопроса на вопрос, не дослушав ответа на предыдущий вопрос;

не следует прерывать ответ собеседника на поставленный вопрос. Это, с одной стороны, помешает получить наиболее полную информацию по интересующему вопросу, а с другой - может увести собеседника от темы;

если заданный вопрос не понят или обеспокоил опрашиваемого, необходимо переформулировать вопрос.

По итогам этапа идентификации оформляются реестр и паспорта рисков, в которые вносятся все выявленные риски, а также полученная информация, например оценки вероятности и тяжести последствий.

Форма реестра и пáспорта рисков приведены в Приложениях 5 и 6. Для последующей работы с реестром все выявленные риски получают цифровой код (номер), который используется при оформлении паспорта риска, матрицы последствий и вероятностей рисков и других

методах оценки рисков.

24

2.2. Матрица последствий и вероятностей рисков

Основным методом ранжирования рисков на предварительном этапе оценивания является матрица «вероятностей и последствий» (или матрица рисков). Данный метод прост, хорошо сочетается с другими методами, обеспечивает быстрое ранжирование рисков по установленным уровням значимости. Очевидно, что универсальной матрицы, пригодной для любой организации и любой ситуации, не существует.

Необходимое условие для построения матрицы рисков - наличие оценок вероятностей и последствий (качественных или количественных).

К основным ограничениям этого метода следует отнести:

сложность разработки шкал;

субъективность оценок;

невозможность объединения рисков;

сложность сравнения рисков разного уровня;

зависимость результатов от уровня детализации риска.

Самым простым и наиболее неточным вариантом матрицы рисков является матрица 2 2, с двумя уровнями оценки последствий и вероятностей рисков (низкий-высокий). Использование более детализированных шкал (3 3; 5 5; 4 6 и 10 10) уменьшает ошибки отнесения риска к той или иной категории. На рис.2.2 приведен общий вид матрицы рисков формата 3 3. Категории (уровень) риска в шаблоне заполняемой матрицы могут быть обозначены цветом: красный - для высокого уровня риска, желтый - для среднего и зеленый - для низкого уровня риска. В ряде организаций в матрице рисков используют также черный цвет, для обозначения такого уровня рисков, при котором соответствующая деятельность должна быть приостановлена.

Высокие риски - это риски, которые являются неприемлемыми

по срокам реализации и обеспечению финансовыми ресурсами. Средние риски - решения в отношении таких рисков принимаются

на уровне структурных подразделений организации и владельцев рисков. Сроки выполнения решений устанавливаются исходя из доступности и графика финансирования управленческих решений, а также оптимального времени, необходимого для внедрения конкретного мероприятия.

25

Рис.2.2. Вид матрицы рисков

Низкие риски - это риски, приемлемые для организации, которые не требуют серьезного финансирования. Принимаемые в отношении них решения ограничиваются внедрением процедур и закупок небольших объемов товаров и услуг, обеспечивающих предупреждение и уменьшение негативных последствий наступления риска. Определяются границы риска, и осуществляется его мониторинг для принятия действий в случае изменения уровня риска.

На ошибки отнесения риска к той или иной категории влияет наличие корреляции между вероятностью риска и тяжестью его последствий. При положительной корреляции, когда с ростом вероятности события растет тяжесть последствий, ошибки не велики. Но при отрицательной корреляции, когда тяжесть последствий увеличивается со снижением вероятности, увеличивается также ошибка оценки уровня риска.

Заполнение шаблона матрицы рисков предполагает внесение в соответствующие клетки номеров (кодов) рисков с использованием предварительных оценок тяжести последствий и вероятностей в качестве координат. Положительные и отрицательные риски заносят, как правило, в разные матрицы, соответственно одна из них называется матрицей возможностей, а другая - матрицей рисков.

Полный вариант матрицы рисков содержит не одну, а две подобных матрицы (рис.2.3). Первая - включает оценки рисков, сделанные на этапе идентификации. Вторая - оценки возможных рисков после проведения предполагаемых мероприятий по обработке рисков.

26

Рис.2.3. Вид двойной матрицы рисков

Пример заполненной матрицы рисков приведен на рис.2.4.

Рис.2.4. Пример заполненной матрицы рисков

2.3. Анализ корневых причин

Как правило, данный метод применяют для уже существующих причин (несоответствий, отказов). Наиболее результативно этот ме-

тод работает при наличии статистических данных. Метод нацелен

27

на разработку практических рекомендаций, критичен к составу исходных данных и компетентности экспертов.

В данном методе используют:

технику «6 почему» (6W);

причинно-следственную диаграмму (ПСД);

Парето-анализ;

карту дерева причин;

и др.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы (Иши-

кавы), диаграмма «рыбья кость») позволяет связать проблему с действующими причинами, либо возможные последствия с некоторой корневой причиной. В зависимости от характера ключевой проблемы различают позитивные и негативные причинно-следственные диаграммы.

Для построения диаграммы:

1.Рисуют горизонтальную прямую линию (хребет рыбы) и справа (в ее голове) вписывают сформулированную проблему (или желаемую цель).

2.Выделяют основные группы факторов (причин), влияющих на реализацию проблемы (достижение цели). Для этого можно воспользо-

ваться правилом «5М» - mеn, mashines, methods, materials, milieu (люди,

оборудование, методы и технологии, материалы, среда), адаптируя для конкретной задачи указанные категории. При этом ветви «5М» могут быть дополнены ветвями для измерений, нормативно-технической документации и т.д. Возможно переопределение, например ветвь «материалы» для информационных и управленческих процессов часто преобразуется в ветвь «информация». Кроме того, полезно применять стратификацию, например ветвь «методы» разделить на две - управленческие и технологические и т.п.

3.Проводят декомпозицию выделенных проблем как минимум еще на один уровень и формулируют «средние и мелкие» факторы, т.е. «средние и мелкие кости». Получают полный перечень причин (или факторов), влияющих на достижение цели.

Описанные шаги - это прямой путь. Однако возможно обратное - проведение «мозгового штурма» и дальнейшая сортировка списка проблем по категориям.

4.Строят диаграмму.

5.Используя составленный перечень факторов (причин), готовят бланк таблицы для проведения Парето-анализа.

Пример диаграммы приведен на рис.2.5. Форма таблицы для последующего Парето-анализа приведена в Приложении 7.

28

Рис.2.5. Пример причинно-следственной диаграммы, иллюстрирующей появление брака в процессе

29

Парето-анализ традиционно проводят по результатам построения причинно-следственной диаграммы, или по результатам сбора первичных данных по процессу, используя при этом либо результаты экспертных оценок по отдельным факторам (причинам), либо статистические (частотные) данные о возникновении тех или иных видов проблем, дефектов, отказов и т.д. Эти два вида диаграмм (по экспертным оценкам

и по результатам деятельности) наиболее распространены.

Для проведения Парето-анализа:

1.Ранжируют причины последнего уровня по значимости, используя либо статистические данные, либо экспертные оценки значимости анализируемых факторов.

2.Строят диаграмму Парето, располагая факторы (причины) в порядке убывания полученных оценок.

3.Устанавливают те причины, которые можно оперативно устранить с помощью построения диаграмм финансовых и временных затрат на разработанные мероприятия, пользуясь правилом Парето 80/20, анализируя временные или финансовые затраты на преодоление выделенных причин.

4.Разрабатывают программу работ и назначают ответственных за улучшение процессов.

Вид диаграммы Парето показан на рис.2.6.

Рис.2.6. Диаграмма Парето-анализа причин брака в процессе

30