Учебники 8091

Задание к ситуации:

Требуется предложить данную программу увольнений.

При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности;

д) действовать решительно и последовательно. Приняв решение о сокращении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, очень применима русская пословица о том, что «хвост нужно отрубать одним ударом».

ТЕМА 16. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД КАК ОСНОВА ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

31

Вопросы для повторения

1. Дайте сравнительную характеристику функционального и процессного подходов.

2. Дайте определения процесса, операции, функции, бизнес-процесса.

3. Какие общие процессы можно выделить в организации (согласно модели Международной Бенчмаркинговой Палаты)?

4. Какие виды процессов по отношению к получению добавленной ценности существуют?

5. Что такое матрица ответственности, и какие эффекты она дает?

6. Назовите особенности процессного подхода. Какие методологии можно использовать для описания и проектирования процессов?

7. Какими характеристиками и этапами описываются бизнес-процессы? 8. Назовите особенности понимания и внедрения процессного подхода в

российских компаниях.

9. Какие подходы к оптимизации бизнес-процессов существуют?

10. Дайте сравнительную характеристику совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов.

11. Назовите и охарактеризуйте ключевые особенности реинжиниринга бизнес-процессов.

12. Какие этапы необходимо осуществить при подготовке к реинжинирингу?

13. Перечислите и охарактеризуйте принципы реинжиниринга (по Робсону и Уллах).

14. Назовите основные факторы успеха внедрения процессного подхода. 15. Какие особенности реализации проекта по внедрению процессного

подхода можно выделить?

Контрольные тесты 1. Основные преимущества процессного управления:

А. Большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает множество функций;

Б. Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты;

В. Существование единого языка описания деятельности.

2. Вход бизнес-процесса:

А. Информационные ресурсы; Б. Готовая продукция;

В. Нормативная и законодательная документация.

3. Основные процессы по своему характеру являются:

А. Вертикальными; Б. Горизонтальными.

В. Вертикально-горизонтальными.

32

4. К основным процессам относятся:

А. Изучение спроса и ожиданий потребителей; Б. Реализация продукции; В. Управление персоналом.

5. К процессам менеджмента относятся:

А. Управление запасами; Б. Обслуживание продукции; В. Производство продукции.

6. На каком этапе практической реализации процессного подхода выполняется подробное и последовательное описание бизнес-процессов (деятельность и действия сотрудников от поставщика до потребителя) с использованием единой стандартной терминологии:

А. Идентификации процессов; Б. Описании процессов;

В. Проектировании сети процессов; Г. Документировании процессов.

7. Кардинальный (реинжиниринг) подход к оптимизации бизнеспроцессов подразумевает:

А. Существенные изменения процесса и фундаментальные изменения в структуре управления предприятием;

Б. Совершенствование процессов в рамках существующей организационной структуры управления.

8. Какой из перечисленных методов не относится к методам постепенного совершенствования бизнес-процессов:

А. Метод быстрого анализа решения (FAST);

Б. Метод статистического управления бизнес-процессами; В. Метод структурирования функции качества (СФК); Г. Бенчмаринг.

9. Какой из этапов не рассматривается при подготовке к проведению реинжиниринга бизнес-процессов (РБП):

А. Выделение всех бизнес-процессов компании; Б. Выбор процесса для реинжиниринга;

В. Выделение ресурсов для проведения РБП-проекта; Г. Определение длительности РБП-проекта; Д. Оценка результативности и внесение корректировок.

10. Какой из критериев, перечисленных ниже, не учитывается при выборе процессов для реинжинринга:

А. Дисфункциональность; Б. Значимость; В. Стоимость;

Г. Осуществимость.

33

Задание 1

Ситуационная задача «Бизнес-реинжиниринг при реорганизации поставок в компании Ford-Motors»

Существующая система закупочной деятельности компании Ford-Motors предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис. 1.

По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию.

В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром и, как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

Рис. 1. Существующая организация процессов закупок в компании Ford

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа (рис. 2). Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решении спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Рис. 2. Новая организация процессов закупок в компании Ford

34

Задание к ситуации:

1.Определите, реализацию каких принципов демонстрирует данный пример реинжиниринга бизнес-процессов? Ответ обоснуйте.

2.Какие условия успеха реинжиниринга бизнес-процессов Вы можете

назвать?

ТЕМА 17. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Аудиторная работа

1.Участие в обсуждении ответов на теоретические вопросы.

2.Выполнение контрольных тестов.

3.Выполнение заданий.

4.Участие в обсуждении и выводы по выполненным заданиям.

Вопросы для повторения

1.Назовите и охарактеризуйте предпосылки возникновения сопротивле-

ния изменениям. По каким факторам руководитель организации может определить возникновение сопротивления изменениям?

2. Назовите основные факторы сопротивления изменениям. Какие факторы определяют индивидуальные реакции на изменения?

3. Назовите индивидуальные характеристики и качества, по которым можно определить сопротивление или содействие изменениям.

4. Какие постулаты сопротивления изменениям нужно знать руководите-

лю?

5. Почему сопротивление изменениям иногда бывает полезным? В чем заключается опасность скрытого сопротивления?

6. В каких формах может проявляться сопротивление?

7. Назовите и охарактеризуйте уровни сопротивления изменениям.

8. Перечислите основные теории и методы преодоления сопротивления изменениям.

9. В чем заключается смысл теории мотивации Ф. Герцберга, и какие регуляторы мотивации выделяют М. Вудкок и Д. Фрэнсиси?

10. Как можно определить эмоциональную напряженность в коллективе, и какими методами ее можно снизить?

11. Дайте характеристику модели SCORE. Для каких целей она использу-

ется?

12. Назовите и охарактеризуйте этапы реализации модели SCORE на практике.

Контрольные тесты 1. Изменения с участием персонала – это:

А. Процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения;

35

Б. Процесс более быстрый и дешевый, чем навязываемые изменения. В. Может быть и дорогостоящим, и малозатратным.

2. К барьерам на уровне организации, лежащим в основе сопротивления организационным изменениям, относятся:

А. Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы; Б. Сопротивление передаче привилегий; В. Отрицание необходимости перемен.

3. К личным барьерам, лежащим в основе сопротивления организационным изменениям, относятся:

А. Прошлый отрицательный опыт; Б. Невовлеченность в преобразования; В. Взаимозависимость подсистем.

4. К методам уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений относятся:

А. Реинжиниринг бизнес-процессов; Б. Метод кооптации; В. Увольнение; Г. Реорганизация.

5. На стадии «Отступление» в процессе организационных изменений сотрудники:

А. Пересматривают имеющиеся знания и ищут способы приспособления к изменению;

Б. Признают неизбежность изменения, но прекращают взаимодействия с процессом изменения;

В. Приспосабливаются к изменению под воздействием коммуникационных процессов;

Г. Соглашаются с проведением изменения и принимают его.

6. Какой из факторов не относится к главным мотиваторам (по М Вудкоку и Д. Фрэнсису):

А. Чувство причастности; Б. Чувство безопасности; В. Личное развитие; Г. Интерес и вызов.

7. Какой из методов влияния на поведение персонала не относится к косвенным:

А. Изменение качества трудовой жизни и ее элементов; Б. Изменение организационной культуры; В. Изменение факторов привлекательности труда; Г. Переход на работу в бригадах (командах);

Д. Изменение состава рабочих и управленческих групп и команд; Е. Увольнение.

36

8. Какое качество человека определяет готовность (не в ущерб основным принципам) проявлять понимание ситуации и адаптироваться к ее изменениям:

А. Лидерство; Б. Гибкость; В. Пассивность;

Г. Ассертивность; Д. Коммуникативность

Задание 1

Ситуация для анализа «Пример из практики консультирования по стратегическому управлению в России»

Крупный научно-исследовательский институт привык выполнять долгосрочные задания государственных организаций. Однако рынок для такого вида работ за последние два года сократился. Директор института убедился в том, что ему нужно провести стратегические изменения для того, чтобы сам институт смог выжить. Его сотрудники предложили сократить расходы и работать интенсивнее с тем, чтобы получить больше заказов от правительства.

Спустя некоторое время, в течение которого институт следовал этому курсу, не достигая значительных результатов, директор пришел к выводу, что институт не в состоянии четко выработать новую стратегию без помощи внешнего консультанта.

Приглашенный консультант проанализировал ситуацию и обнаружил у сотрудников института множество идей по его организации. Но все эти идеи были недостаточно зрелыми. Следовательно, основной целью консультанта было создание такой ситуации, в которой можно было бы обмениваться идеями для новой стратегии. Консультант организовал трехдневное совещание руководства и нескольких специалистов института по следующему плану:

Первый день:

•Каков основной уровень компетентности специалистов института?

•Для каких организаций такие специалисты представляют интерес? Второй день:

•Как мы можем сформулировать продукт, исходя из уровня квалификации специалистов, для заинтересованных организаций?

Третий день:

•Какие финансовые, юридические, материальные и маркетинговые условия имеются для того, чтобы «продать» продукт клиентам?

Роль консультанта заключалась в том, чтобы стимулировать процесс производства идей и после того помочь определить практические последствия каждой идеи. Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых новых услуг института:

•консультирование для малых и средних предприятий, не имеющих собственных научно-исследовательских отделов;

37

•обучение сотрудников других организаций, которым необходим больший объем информации в области специализации института;

•продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой обла-

сти;

•экспорт информации.

Руководство института представило план изменений на рассмотрение всех сотрудников. Новая стратегия была поддержана только меньшинством. Большинство предпочло искать бюджетные заказы. Директор института решил осуществлять план с теми, кто верили в новую стратегию.

По прошествии двух лет новые формы работы стали достаточно объемными, чтобы разделить институт на две финансово независимые части. Часть, работающая на «традиционных контрактах», вскоре после разделения самоликвидировалась из-за недостатка дохода.

Вопросы по ситуации:

1.Какова основная цель, поставленная консультантом при разработке предложений и рекомендаций стратегического развития института?

2.Какие методы в работе использовал консультант?

3.Проанализируйте к каким последствиям привели субъективные факторы сопротивления предложениям и рекомендациям консультанта?

38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература:

1.Майорова Н.В., Баутина Е.В., Баркалов С.А., Михин П.В. Управленческое консультирование: учеб.-метод. комплекс : допущено УМО. – Воронеж: Научная книга, 2012. – 512 с.

2.Блинов А.О. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]: учебник для магистров/ Блинов А.О., Дресвянников В.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 212 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24839.— ЭБС «IPRbooks».

3.Токмакова Н.О. Менеджмент-консалтинг [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Токмакова Н.О., Андриянова М.В.— Электрон. текстовые данные.— М.: Евразийский открытый институт, 2009.— 271 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10780.— ЭБС «IPRbooks».

4.А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин, Е.В. Добренькова. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с.

5.Васильев Г.А., Деева Е.М. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 (Менеджмент организации). – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 255 с. – (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

6.Кононюк А.Е. Консалтинтология. Общая теория консалтинга. – Киев: «Освiта України», 2010. – Книга 1. – 432 с.

7.Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учеб. Пособие / Под ред. д-ра социол. наук, проф. Н.И. Шаталовой. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 221 с. + CD-R. – (Высшее образование).

8.Просветов Г.И. Консалтинг: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 192 с.

9.Управление изменениями: учебное пособие для бакалавриата / С.А. Колодяжный, Е.В. Баутина, С.А. Баркалов, Н.Ю. Калинина. – Воронеж: ООО

«РиТм», 2015. – 672 с.

10.Управление проектами: путь к успеху: Учебно-методический комплекс / Баркалов С.А., Баутина Е.В., Бекирова О.Н., Буркова И.В., Насонова Т.В. – Воронеж: ООО «Издательство РИТМ», 2017. – 420 с.

Ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»:

тьи. http://www.sherpaconsulting.ru/statii/index.htm.

3.Портал о консалтинге consult.ru http://www.consult.ru.

4.http://scientbook.com Свободная информационная площадка научного общения. Инструмент коммуникации, поиска людей и научных знаний.

39

5.http://e.lanbook.com Ресурс, включающий в себя как электронные версии книг издательства «Лань» и других ведущих издательств учебной литературы, так и электронные версии периодических изданий по естественным, техническим и гуманитарным наукам.

6.http://www.public.ru Интернет-библиотека предлагает широкий спектр информационных услуг: от доступа к электронным архивам публикаций русскоязычных СМИ и готовых тематических обзоров прессы до индивидуального мониторинга и эксклюзивных аналитических исследований, выполненных по материалам печати.

7.http://www.dis.ru – Издательская группа «Дело и Сервис». Электронные версии журналов.

8.http://www.knigafund.ru – Электронная библиотека книг и периодики

9.http://www.book.ru – Электронно-библиотечная система.

10.http://www.iprbookshop.ru/ – Электронно-библиотечная система.

11.http://www.znanium.com – Электронно-библиотечная система.

12.журнал «Инновации» http://www.mag.innov.ru/.

13.журнал «Эксперт» http://www.expert.ru.

Современные профессиональные базы данных:

1.Федеральный портал «Российское образование» – http://www.edu.ru

2.Информационная система «Единое окно доступа к образовательным ре-

сурсам» – http://window.edu.ru

3.Единая коллекция цифровых образовательных ресурсов – http://schoolcollection.edu.ru.

4.Российский портал развития – http://window.edu.ru/resource/154/49154.

5.Инновационный бизнеспортал «Синтез бизнес новаций» – http://sbnfinance.ru.

6.Портал «Инновации и предпринимательство» – http://innovbusiness.ru.

7.Платформа для профессионального общения «Профессионалы.ru» – https://professionali.ru.

40