Учебное пособие 1539

где KP – ключевые риски предприятия B – возможности предприятия

С точки зрения стратегии сфокусированной диверсификации компании следует обратить внимание прежде всего на ресурсы, которые способны сделать конечный продукт более ценным для потребителя (устойчивые конкурентные преимущества). К числу таких ресурсов могут относиться уникальные знания и опыт специалистов (человеческие ресурсы), специализированные виды техники или оборудования (физические ресурсы), а также владение правом использования перспективных технологий (нематериальные ресурсы). Кроме того, конкурентным преимуществом при фокусированной диверсификации может стать репутация компании или известность ее брендов.

На третьем этапе алгоритма построения стратегии инновационного развития предприятия строится стратегия развития. Следует учесть, что построение стратегии целесообразно в том случае, если алгоритм реализуется впервые или

врезультате произошедших изменений среды необходимо уточнение стратегии.

Как показано в табл. 3.3, ключевыми ресурсами компании, создающими её конкурентное преимущество, являются основные средства (оборудование, машины и механизмы) для укладки антивибрационного пути, навыки сотрудников для выполнения отдельных спецефических строительно-монтажных работ, а также технология производства работ по укладке антивибрационного пути. При этом ОАО «РЖДстрой» является единственной компанией в России, владеющей вышеописанной технологией строительства.

Ключевые ресурсы могут стать для компании ключевым фактором успеха

вотрасли, учитывая выбранную стратегию сфокусированной диверсификации.

60

61

62

Осуществим анализ ресурсов на предмет проверки ключевых ресурсов ОАО «РЖДстрой» на их неповторимость конкурентами (табл.3.4).

63

Таким образом, ключевые ресурсы компании незаменимы для выполнения специфических видов работ и не поддаются копированию со стороны конкурентов.

При этом следует отметить, что возможна утечка кадров вместе с имеющимися знаниями и опытом, что является основным риском ОАО «РЖДстрой» в части сохранения ключевых ресурсов для получения конкурентного преимущества.

Аудит способностей компании осуществим посредством анализа цепочки ценностей ОАО «РЖДстрой» в соответствии с моделью Портера [21]:

Как видно из представленной цепочки ценностей, ключевыми способностями компании для получения конкурентного преимущества являются: инфраструктура компании, управление человеческими ресурсами, способность к получению заказов, входная логистика и выстроенная цепочка операций по выполнению строительного производства «под ключ».

На схеме представим взаимосвязь ключевых ресурсов компании и ее способностей (рис.3.9, 3.10):

Как видно из данных рис. 3.10, ОАО «РЖДстрой» имеет все необходимые способности для преобразования существующих ресурсов и выполнения строительных работ специфического предназначения, в частности, укладки железнодорожных путей. Таким образом, компания имеет способности к получению конкурентного преимущества.

64

Инфраструктура компании –

Сеть поддерживающих друг друга производств, располагающихся различных частях РФ (строительные базы, коммуникации) позволяют оперативно

реагировать на внештатные ситуации, проявлять гибкость в решении различных вопросов.

Управление человеческими ресурсами –

Построено на принципах традиций компании, стимулируется приверженность сотрудников, существуют примеры трудовых династий. Существуют профсоюзы, пенсионные фонды, социальные программы, поддержка ветеранов и пенсионеров.

Развитие технологий –

С 2012 года в компании отрабатывается внедрение новых технологий в работу, в т.ч. технологии укладки антивибрационного пути. В целом существует недостаток способностей компании в этом компоненте работы, требуются изменения.

Рис. 3.9. Цепочка ценностей ОАО «РЖДстрой» Рис. 3.10. Взаимосвязь ключевых ресурсов и способностей компании

При этом существует недостаток компании в динамической способности к обновлению собственных технологий, к внедрению инноваций. В динамично развивающимся мире технологий стратегия фокусированной диверсификации предполагает постоянное обновление технологий с целью сохранения новейших способов производства и обеспечения конкурентного преимущества.

Проанализируем способности компании сточки зрения их потенциала к получению прибыли, риска утраты способностей и сложности их копирования конкурентами в соответствии с нижеприведенной табл. 3.5:

65

66

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

-все способности компании долговечны, что связано с долговечностью имеющихся ресурсов;

-способности компании мобильны, следовательно, могут давать преимущества в любом месте выполнения работ;

-способности компании прозрачны, однако конкурентам их будет сложно воспроизвести в силу длительности по времени и больших финансовых затрат.

В тоже время следует отметить, что долговечность способностей компании без обновления технологий не будет являться конкурентным преимуществом. Инфраструктура по всей территории страны, специалисты и рабочие отлаженные методы производства работ могут стать невостребованными в случае обновления технологий в отрасли, изменения в методах производства работ или появлении новых строительных материалов. Таким образом, компании следует обратить внимание на развитие динамической способности к внедрению новых технологий и инноваций в работу.

Сильными сторонами компании являются:

1. Отлаженная, работающая строительная инфраструктура компании по всей территории России.

2. Сотрудники компании, работают в компании длительное время, что связано с корпоративной культурой. В компании работает значительное количество специалистов и рабочих, обладающих уникальным опытом и знаниями для выполнения специализированных строительно-монтажных работ (монтаж линий связи и сигнализации на объектах железнодорожной инфраструктуры, укладка железнодорожных антивибрационных путей).

3. Наличие техники и технологии производства работ по укладке антивибрационного пути, являющейся уникальной на территории РФ.

4. Отлаженный процесс управления строительным производством от получения заказа до сдачи объектов.

Слабыми сторонами организации являются:

1. Большая изношенность основных фондов компании.

2. Медленный процесс внедрения в работу новых технологий и иннова-

ций.

3. Низкий уровень мотивации персонала.

Для функционирования в рамках данной стратегии на сегодняшний день компания обладает необходимыми ресурсами и способностями, однако в процессе развития строительных технологий конкурентные преимущества могут быть утеряны, что в первую очередь связано с длительностью цикла внедрения инноваций в ОАО «РЖДстрой».

67

Поэтому предлагаемые мной рекомендации направлены в первую очередь на развитие динамической способности по быстрому внедрению новых технологий и инновационных процессов в работу:

1.Развитие НИОКР в компании. Создание подразделений компании по разработке, тестированию, апробации новых технологий. Возможно создание лабораторий в составе промышленных заводов по доработке и усовершенствованию строительных материалов.

2.Сократить инвестиции общестроительную технику, с целью увеличения инвестиций в специализированную технику.

3.Увеличить затраты на обучение рабочих и специалистов.

4.Разработать и внедрить систему годовых бонусов для персонала, с целью повышения мотивации сотрудников.

На третьем этапе алгоритма построения стратегии устойчивого развития предприятия строится стратегия развития. Следует учесть, что построение стратегии целесообразно в том случае, если алгоритм реализуется впервые или

врезультате произошедших ОЭИ необходимо уточнение стратегии.

3.ЭТАП. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1Построение миссии предприятия

где М – миссия предприятия КР – ключевые риски предприятия

В – возможности предприятия Ц – ценности предприятия

НП – нормы поведения, принятые на предприятии

3.2Анализ соответствия миссии целям заинтересованных сторон

где S – стратегия предприятия;

f (ЗС) – функции целей заинтересованных сторон.

68

Существуют противоречия в определении миссии и стратегии ОАО «РЖДстрой» в зависимости от учета интересов различных заинтересованных сторон. Принципиальными к предназначению ОАО «РЖДстрой» являются следующие подходы:

1.Выполнение инвестиционной программы ОАО «РЖД».

2.Получение положительного финансового результата.

3.Снижение зависимости от ОАО «РЖД» и формирование собственной базы сторонних заказчиков для обеспечения максимально эффективного использования имеющихся у компании активов и динамичного развития в конкурентной среде.

Все приведенные предназначения компании ориентированы на удовлетворение в том или ином виде коммерческих интересов ОАО «РЖД». С точки зрения правительства РФ компанию можно рассматривать как предприятие, создающее и улучшающее транспортную инфраструктуру страны.

Рассмотрим основные элементы миссии компании ОАО «РЖДстрой» с использованием ромбовидной модели (рис. 3.11):

Рис.3.11. Ромбовидная модель миссии ОАО «РЖДстрой»

По результатам проведенного анализа можно сделать заключение, что предназначение и стратегия компании не является однозначным и зависит от учета интересов той или иной заинтересованной стороны. При этом ценности компании и нормы поведения, являются однозначными, вследствие чего может наблюдаться противоречие между отдельными элементами миссии компании.

69