Учебное пособие 695

Рис. 2. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности /15/

Проектирование функциональной управленческой деятельности осу-

ществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определения целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рис. 2.

Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовкупроизводства, производственный процесс, реализацию продукции, а также кадры, материалы, технику, информацию, финансы, а также организационные условия производственной деятельности (здания и помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). Согласно предложенному подходу /15/ составляется матрица функционального содержания управленческой деятельностив целом по пред-

приятию и для каждого элемента производственной деятельности. В соответствии с методикой проектирования формируется документированное функциональной управленческой деятельности и разрабатывается управленческая документация. Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой

21

деятельности и соответственно численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведениядокументов до всех исполнителей.

Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:

−состояние внешней среды, динамики её изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);

−стратегические цели предприятия;

−объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;

−объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;

−уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;

−уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.

Наибольшее распространение получили следующие методические подходы /16/: а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений

условий, в которых действует фирма; б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложе-

ний экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка, формируется новая организационная структура с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы;

в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструкту-

22

рой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей каждым подразделением по видам деятельности;

г) метод организационного моделирования позволяет четко сформули-

ровать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей, разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение;

д) процессно-ориентированный подход является важнейшим средством формирования гибкой организационной структуры. Например, концептуальная схема формирования структуры управления предпринимательскими единицами на основе процессно-ориентированного подхода включает следующие этапы: 1) определение целей управления; 2) согласование цели управления с выбранной стратегией; 3) определение последовательности проектирования процессов; 4) изучение процесса с целью его понимания; 5) разработка нового процесса; 6) определение ответственных; 7) распределение функций управления по уровням и подразделениям; 8) формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (центра прибыли или инвестиций); 9) заключение контрактных соглашений; 10) формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации; 11) формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций; 12) формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации.

Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются /1,8-11, 15-17/:

• децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры

23

прибыли (отделения), которые полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;

•реструктуризация организационных структур, особенно предприятий во- енно-промышленного комплекса;

•формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

•формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

•формирование «командного» управления путем подбора управленческого персонала, который может выступать как команда единомышленников;

•диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий;

•отказ от административно-бюрократических управленческих структур, использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудникови образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;

•использование принципов и методов партисипативного управления путем: предоставления работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставления работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и установления их ответственности за конечный результат; широкого участия работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставления работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которымиони хотели бы работать вместе;

•ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).

Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управленияпредприятием приведена на рис. 3.

24

каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).

Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.

В курсовом проекте решение о введении в действующую организационную структуру управления предприятия (службы, отдела) нового подразделения (группы, бюро) или отдельных исполнителей необходимо обосновать расчетом трудоемкости предполагаемых работ (табл. 4).

Таблица 4

Форма «Исходные данные для расчета численности работников отдела (бюро, группы)»

На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.

На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.

После определения численности формируются структурные подразде-

ления и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется

проектная схема структуры предприятия (подразделения). В ней отражают-

ся все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.

26

–разработать (усовершенствовать) систему управления предприятием (службой, цехом, подразделением);

–организовать производственные процессы по выпуску продукции;

–разработать (усовершенствовать) систему организации и управления инфраструктурой на предприятии в целом и по отдельным элементам (материаль- но-техническое обеспечение, инструментальное обеспечение, техническое обслуживание и ремонт, транспортное обслуживание, складское обслуживание, энергетическое обеспечение, метрологическое обеспечение, связь и коммуникации и др.);

–сформировать (усовершенствовать) производственную структуру предприятия (производства, цеха);

–разработать (усовершенствовать) систему организации и управления экономической работой, финансовой деятельности, бухгалтерского учета, организации оплаты и стимулирования труда, маркетинга и сбыта продукции и другое.

Метод морфологического анализа или метод сравнительной морфологии обеспечивает при проектировании полный и системный охват решения комплексной проблемы, определение всех возможных решений и выбор наиболее приемлемого варианта и проводится по шести этапам /4,5, 18/.

На первом этапе анализируется проблема (задача) и составляется перечень вопросов, требующих решения. На втором этапе определяются параметры изучаемого явления (элементы, функции, характеристики объекта проектирования). При этом должно быть дано однозначное определение параметров, параметры должны быть независимы друг от друга. После этого составляется столбец параметров и на третьем этапе по каждому параметру составляются возможные варианты его осуществления или реализации. Затем (четвертый этап) составляется морфологическая карта (матрица). На пятом этапе проводится анализ и отбор вариантов и их увязка в конкретное решение. При этом могут исключаться различные варианты решения по отдельным параметрам как заведомо нереализуемые или неэффективные. На заключительном этапе сравниваются отдельные решения проблемы (задачи), дается их качественная оценка и выбирается окончательный вариант.

Студенты в соответствии с методикой проведения морфологического анализа выявляют основные параметры (характеристики, функции) изучаемого явления, формируют варианты реализации параметров, составляют морфологическую карту (матрицу), анализируют варианты и осуществляют выбор наилучшего из них.

5.4. Функционально-структурный подход

Функционально-структурный подход (ФСП) широко используется для анализа и синтеза производственных систем на основе установления комплекса функций, выполняемых конкретной системой, и формирование соответствующей структуры организации. Процесс проектирования или совершенствования

28

производственной системы, отдельных ее подсистем и элементов представляет собой моделирование функционально-структурной организации и подробно рассмотрен в литературе /2,9/.

В рамках ФСП, исходя изназначения и цели производственной системы, устанавливаются функции системы и составляющих ее подсистем и элементов, производится декомпозиция функций и разрабатывается функциональная модель. Процесс проектирования или совершенствования системы при ФСП проводится в следующей последовательности: «функциональная организация (ФО) структурная организация (СО)функционально-структурная организация (ФСО)».

Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique – SADT базируется на построении функционально-

структурной SADT-модели объекта проектирования и разработкой SADTдиаграмм. Каждая SADT-диаграмма содержит блоки, отражающие функции моделируемой системы, и дуги, показывающие взаимодействие и взаимосвязи между блоками.. При этом левая сторона блока показывает входы, правая– выходы, верхняя – управление, нижняя – механизм (исполнителей). Выходы данного блока могут быть входами или управлениями, или механизмом для других блоков.. Дуги в диаграмме связывают блоки и обозначаются одинарными линиями со стрелками, могут соединяться и разветвляться различными способами.Исполнительными механизмами реализации функций могут быть: весь персонал предприятия, структурные единицы, исполнители. Для управления процессами применяются заказы, спрос, наличие финансовых ресурсов, бюджет, законодательная и оперативная база, инструкции и правила и т.п.

5.5.Проектирование организационных

иуправленческих процедур

Входе курсового проектирования студенты разрабатывают одну илинесколько организационных или управленческих процедур и соответствующую карту организационной (управленческой) процедуры по теме курсового проекта.

Совокупность взаимосвязанных управленческих операций, выполняемых над определенным видом информации и имеющих законченную (хотя и огр а- ниченную) цель, называют управленческой процедурой. В состав организаци-

онных процедур, кроме управленческих, входят также процедуры, связанные с организацией, обеспечением и обслуживанием производственных процессов, функционированием производственной системы и ее элементов,например: расчет производственной мощности; расчет производственной программы; расчет потребности и запасов материалов, покупных изделий; прием, обучение, переподготовка, увольнение и перевод работающих;расчет и учет фонда заработной платы по категориям;расчет себестоимости изделий, учет затрат на производство и другие.

Студенты формулируют цель процедуры, разрабатывают карту процедуры и формы документов, используемых в процедуре, а также кратко описывают операции, входящие в процедуру.

29

Карта управленческой процедуры представляет собой, как правило, координатную оперограмму, в которой отражается совокупность выполняемых операций, имеющую законченную (хотя и ограниченную) цель. В карте процедуры по горизонтали указываются службы (исполнители), участвующие в решении данной задачи, а по вертикали − наименование операций в логической последовательности. В клеточках таблицы с помощью условных обозначений указываются действия по выполнению каждой операции и какие документы при этом обрабатываются, а стрелками обозначается движение документов. Также рассчитывается трудоемкость операции и сетевой график.

Впроцессе организационного проектирования студентам рекомендуется использовать существующие прикладные программные продукты (ППП), а также экономико-математические методы и модели (ЭММ).

Впроцессе использования прикладного программного продукта студент дает краткое описание ППП,область его применения, возможность использования в организационном проектировании, определяет состав решаемых задач иподробно разрабатывает решениеконкретной задачи. При этом:

•формулируется организационно-экономическая сущность задачи;

•определяется необходимое информационное обеспечение;

•строится алгоритм и структурная схема решения задачи;

•производится выбор и предлагается схема использования компьютерных программ;

•приводится распечатка решения задачи на ЭВМ.

Вработе могут использоваться прикладные программные продукты: «1С:Предприятие», «Касатка», «Галактика», MRPII, «Project expert», COMFAR,

PROPSPIN, ReThink, CASE-средства, Microsoft Project, TimeLine, OpenPlan, Marketing Expert, Action WorkFlow System, ARIS toolset, ARIS Simulation, Orgware, Workflow и другие.

При использовании ЭММ описывается выбранная экономикоматематическая модель или метод ииллюстрируется его применение:

•краткое описание модели (метода);

•постановка задачи;

•построение математической модели;

•исходная информация;

•результаты решения задачи;

•анализ результатов решения.

При применении ППП и ЭММ рекомендуется использовать работы /1, 3,

8,17,18/, а также специальную литературу.

30