Учебное пособие 43

1)конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости;

2)разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3)рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4)рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:

5)предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6)эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7)прибыль и анализ финансового состояния.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1.Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2.Какой доступ фирма имеет к новым материалам? Сколько поставщиков обслуживают фирму?

3.Какое оборудование используется на фирме?

4.Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов

ивремени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5.Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6.Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7.Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества?

8.Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах, при анализе которых необходимо учитывать:

1) тип сотрудников;

2) компетентность и подготовку руководства;

3) систему вознаграждений;

4) преемственность руководящих должностей;

5) подготовку и повышение квалификации сотрудников;

6) потери ведущих специалистов и их причины;

7) качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы, то есть атмосфера или климат в организации, используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

11

Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Оценку внутренних факторов проводят на основе анализа финансовых показателей деятельности предприятия (формулы для расчета приведены в прил. 3). На основе рассчитанных финансовых показателей заполняется таблица, включающая в себя наименование показателей, их пороговые значения и фактически рассчитанные значения. Исходными данными для определения финансовых показателей является отчет о прибыли и убытках, а также бухгалтерский баланс анализируемого предприятия на несколько периодов.

Также при оценке внутренних факторов необходимо определить уровень финансовой устойчивости деятельности предприятия на основе комплексного индикатора, который определяется по формуле

FS = k(ОК)*R(ОК)+ k(Ктл)*R(Ктл)+ k(Кср)*R(Кср)+ +k(РА)*R(РА)+ k(РП)*R(РП), (1)

где k()-коэффициент влияния каждого фактора, R() – отношение реального значения анализируемого показателя к его критическому (пороговому) значению (табл. 2), ОК – общая оборачиваемость капитала, Ктл – коэффициент текущей ликвидности, Кск – коэффициент структуры капитала, РА – общая рентабельность активов, РП – общая рентабельность продаж.

Если FS≥1, то финансовая ситуация на предприятии считается хорошей. Если FS<1, то с итуация считается сложной, и чем больше отклонение показателя FS от 1 в сторону снижения, тем больше вероятность наступления у предприятия финансовых трудностей.

Таблица 1 Пороговые значения коэффициентов, используемых при определении

комплексного индикатора финансовой устойчивости

Анализ внутренних факторов включает в себя определение комплексной оценки. Этот метод основан на применении критерия Лапласа, расчетная формула определения которого в общем виде выглядит следующим образом:

12

где L – число показателей, используемых для рейтинговой оценки, Ni

– нормативные требования для i-го коэффициента, Ki – i-й коэффициент, 1/LNi – весовой индекс i-го коэффициента.

Состояние деятельности предприятия со значением комплексной оценки менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Комплексная оценка показателей определяется по отношению к критерию минимально необходимого и максимально обоснованного порогового значения показателей, а затем заполняется таблица по комплексной оценке каждой из 4 групп показателей деятельности предприятия (табл. 2):

1)рентабельность деятельности (эффективность управления);

2)платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);

3)деловая активность (оборачиваемость средств);

4)эффективность использования имущества (рыночная устойчивость).

Таблица 2 Комплексная оценка показателей состояния предприятия

На основе полученных расчетов делается вывод о реальном положении предприятия и определяются:

1)показатели, которые нуждаются в корректировке,

2)показатели, которые могут служит резервами для улучшения значения

других показателей.

Также для наглядного представления положения предприятия может быть использована графическая интерпретация показателей деятельности предприятия (рис. 1), которая строится для каждой группы финансовых показателей.

13

3)реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;

4)фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит

из следующих этапов:

1.Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже при оценке внутренних возможностей. Однако, анализируя имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2.Фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

3.Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий,

асоздание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

4.Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Стратегия роста Модель роста фирмы состоит из пяти этапов:

1.Стадия планирования (начальная стадия). Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает. Целью начальной стадии является умеренный рост для того, чтобы

15

обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стадии является быстрота данного этапа и переход к следующей стадии.

3.Стадия проникновения. На данной стадии усилия предприятия направляются на более глубокое проникновение на рынок и увеличение темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стадии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия. Особое внимание следует обратить на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведения всех необходимых внутренних перестроек предприятие может перейти к следующей стадии.

4.Стадия ускоренного роста. Целью этой стадии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стадии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стадии начинает плавный переход к реализации следующей.

5.Стадия переходного периода. Целью этой стадии является обеспечение быстрой перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста (не следует допускать длительной стагнации). Стадия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации и выживания В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой

активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста

16

к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступатель- но-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравни-

вания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

-экономия с чётким намерением быстрого оживления;

-сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

-стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется

в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

-перестройку управления;

-финансовую перестройку;

-перестройку маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материаль- но-технического снабжения и т.д.

17

Выводы

Стратегический план – это адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Настоящая курсовая работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Библиографический список

1.Парсаданов, Г.А. Прогнозирование национальной экономики: учебник. / Г.А. Парсаданов. - М.: Высш.шк., 2002. – 302с.

2.Юсупов, К.Н. Национальная экономика: учеб. пособие. / К.Н. Юсупов, А.В. Янчиров, А.Р. Таймасов. - М.: «Кнорус», 2008. – 284 с.

3.Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. -

СПб: Питер, 2008. - 495 с.

4.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутди-

нов. - М.: Дело, 2007.- 445 с.

18

Приложение 1

Темы для курсовой работы

1.Информационноеобеспечениемакроэкономическогопрогнозирования.

2.Основные макроэкономические прогнозы в РФ.

3.Мировойопытпрогнозированиясоциально-экономическойсистемыстраны.

4.Прогнозированиекакважнейшийэтап управлениясоциальноэкономической-

системойстраны.

5.Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: методыэкспертныхоценок.

6.Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: логическиеметодыпрогнозирования.

7.Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: математическиеметодыпрогнозирования

8.Государственнаясоциальнаяполитикавнациональнойэкономике.

9.РольэкономическогороставнациональнойстратегииразвитияРФ.

10.Воспроизводственный потенциал как предпосылка функционирования национальнойэкономики.

11.ТрудовойпотенциализанятостьнаселениявРФ.

12.АнтиинфляционнаяполитикаправительстваРФ.

13.Внешнеэкономические аспекты открытой национальной экономики. Экономическаябезопасностьстраны.

14.Стабилизационнаяполитикавзакрытойиоткрытойэкономике.

15.Индикативноепланированиеипрогнозированиенациональнойэкономики.

16.Особыеэкономическиезоны.Принципыихфункционирвания.

17.Глобализация мировой экономики и участие Российской Федерации в международныхэкономическихорганизациях.

18.Региональныепроблемынациональнойэкономики.

19.Формированиестратегиифирмы.

20.Стратегииценообразованияиресурсосбережения.

21.Стратегииорганизационно-техническогоисоциальногоразвитияфирмы.

22.Стратегииповышениякачества.

23.Анализконкурентныхпреимуществтовараифирмы.

24.Способыоценкиконкурентоспособностиразличныхобъектов.

25.Концепцияжизненногоциклатоваравразработкемаркетинговыхстратегий.

26.Стратегическийанализдеятельностипредприятия.

27.Процессцелеполаганиякакэтаппроцедурыстратегическогопланирования.

28.Моделистратегическоговыбора.

29.Базовыеифункциональныестратегииразвитияпредприятия.

30.Продуктовыестратегии.

31.Учетрисковвстратегическомуправленииразвитияпредприятий.

32.Бизнес-план:назначениеиструктура.

19

Приложение 2

Основные экономические показатели и социальные индикаторы

1.Валовой внутренний продукт, млрд рублей.

2.Индекс выпуска товаров и услуг по базовым видам экономической деятельности.

3.Индекс промышленного производства.

4.Продукция сельского хозяйства, млрд рублей.

5.Грузооборот транспорта, млрд т-км.

5.1.в том числе железнодорожного транспорта.

6.Объем услуг связи, млрд рублей.

7.Оборот розничной торговли, млрд рублей.

8.Оборот платных услуг населения, млрд рублей.

9.Внешнеторговый оборот, млрд долларов США

9.1.в том числе экспорт товаров,

9.2.импорт товаров.

10.Инвестиции в основной капитал, млрд рублей.

11.Индекс потребительских цен.

12.Индекс цен производителей промышленных товаров.

13.Реальные располагаемые денежные доходы.

14.Среднемесячная начисленная заработная плата одного работника

14.1.номинальная (рублей),

14.2.реальная.

15.Общая численность безработных, млн человек.

16.Численность официально зарегистрированных безработных,млнчеловек

20