Дикань В.Л. Стратегічне управління
.pdfСТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
251 |
4.На якій стадії процесу стратегічного контролю відбувається зіставлення фактично досягнутих результатів діяльності підприємства в різних сферах із установленими контрольними стандартами:
а) перша; б) друга; в) третя.
5.Головною метою стратегічного контролю є:
а) контроль ходу виконання заходів стратегічного плану; б) збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному
стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, дові- дково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.
в) сприяння зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечення виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.
ПР АКТИ ЧНІ ЗАВДАННЯ
Завдання 1
Харківський завод «Рогань» займається виробництвом та реалізацією пива. Останніми роками ринкова частка підприємства досягає 30 %. Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асортименту. Окрімпива (питомавага якого становить 65 % сукупного обсягу товарної продукції) завод випускає лікувальні мінеральні води (3 %), безакогольні напої (20 %), слабоалкогольні напої (10 %) та інші продукти (2 %). Структура собівартості роганського пива така: витрати на сировину — 53 %; наелектроенергію10 %; зарплата11 %: амортизація 1,1 %.
До 15—20 % пива «Рогань» експортує в Росію; невеликі поставки здійснюютьсяу Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Італію, Великобританіюта Канаду.
Розглядаючи досить стабільний ринок пива серед його лідерів, окрім «Рогань», слід виділити такі компанії як «Оболонь», «Гетьман», «Чернігівське», «Янтар», «Славутич» таін. Багатонацьомуринкуіфірм-імпортерівпива, якісамінезаймаютьсявиробництвом, алишеімпортоміторгівлею. Данікомпаніїімпортуютьтоварзкраїн, які маютьподатковіпільги для експорту, уникаютьсплати податків, аотже, виграють частинуобіговихкоштів, якуможутьдалівкладативрозвитоксвогобізнесу.
В контексті програми підтримки вітчизняного виробника, передбачається, що уряд згідно нового податкового кодексу створить умови, щоб компанія, яка вкладає кошти в розвиток власного бізнесу, не лише не сплачувала податки з цих коштів, а й отримувала реальну можливість одержати пільгові кредити на розвиток. А якщо компанія, що працює на ринку України й має у статутному фонді лише український капітал, захоче інвестувати кошти в якийсь проект, то й відсоток дисконтування під час створення таких проектів буде набагато нижчим. Все це передбачено в рамках державної програми підтримки національного виробника, щоб він отримав пріоритет на ринку, порівняно із підприємствами, що лише займаються імпортомі/абоєпредставниками іноземнихінвесторів.
Завдання:
1.Сформулюйте місію заводу «Рогань».
2.Вкажіть його цілі. Проведіть декомпозицію цілей, виділивши 4 рівня (0
—стратегічна ціль; 1 — довготермінові цілі; 2 — середньотермінові цілі; 3 — короткотермінові цілі).
3.Проаналізуйте середовище заводу «Рогань» і визначте сильні та слабкі сторони, а також можливості й загрози зовнішнього середовища підприємства згідно описаної ситуації. Побудуйтематриціможливостей і загрозіпроведітьїханаліз.
Завдання 2
Визначте, який із запропонованих факторів належить: до внутрішніх сильних сторін — S; до внутрішніх слабких сторін — W; до зовнішніх можливостей
—О; до зовнішніх загроз — Т:
1)постачальники сировини зажадали робити більш великі закупівлі, а також підвищили ціни на деякі види сировини;
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
253 |
2)відбулося зниження митних тарифів на вивіз продукції за кордон;
3)у процесі виробництва продукції не використовуються новітні технології та сучасне обладнання;
4)компанія вкладає значні кошти в розробку і трансляцію реклами своєї продукції на центральних каналах телебачення, влаштовує виставки в престижних виставкових залах.
Завдання 3
Використовуючи матрицю ADL, здійсніть вибір стратегії, якщо відомо, що в цьому виді бізнесу підприємство «Асоль» бажає отримати більше прибутку, спеціалізуючись у вузькій і захищеній ніші, але, в той же час, продукція, реалізацією якої займається дане підприємство, характеризується падінням попиту, покупці поступово втрачають інтерес до цієї продукції, так як її починають витісняти нові і більш якісні аналоги. В результаті цього спостерігається звуження асортименту, падіння обсягів продажів і прибутку.
Завдання 4
Відомо, що підприємство «Промінвестспецбуд» займає середні позиції в непривабливою галузі. Ніяких особливо сильних сторін і можливостей для розвитку у підприємства немає. Ринок непривабливий, можливі потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі і низька норма прибутку. В якості стратегії подальшого існування, підприємство намагається перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння перспективнішого бізнесу. Виберіть позицію в моделі стратегічного планування Shell/DPM, яку може займати підприємство «Промінвестспецбуд».
Завдання 5
Визначте, яку стратегію необхідно використовувати компанії, яка досить стабільна в своєму розвитку і становищі на ринку, а її завдання спрямовані на зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Обґрунтуйте чому.
Завдання 6
Визначте, чи достатню конкурентну силу має дане підприємство відносно двох своїх конкурентів — підприємств №1 і №2, якщо ключові фактори успіху, бал та вага кожного фактору відображені в таблиці
254 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко
|
|
|
|
|
Таблиця |
|
|
ВИХІДНІ ДАНІ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кз |
КФУ |
Вага |
Наше |
Конкурент |
Конкурент |
п/п |
підприємство |
№ 1 |
№ 2 |
||
|
|
|
|
|
|
1 |
Якість продукції |
0,2 |
7 |
5 |
9 |
|
|
|
|
|
|
2 |
Репутація підприємства |
0,25 |
8 |
7 |
10 |
|
|
|
|
|
|
3 |
Технології, що використо- |
0,10 |
9 |
6 |
6 |
вуються |
|||||
4 |
Видатки виробництва |
0,25 |
8 |
7 |
5 |
|
|
|
|
|
|
5 |
Додаткові послуги |
0,20 |
6 |
3 |
8 |
|
|
|
|
|
|
Завдання 7
Чи зміниться квадрат знаходження фірми «Лана» (№2) в матриці БКГ внаслідок зміни обсягу реалізації, якщо її положення визначається показниками наведеними у таблиці.
|
|
|
Таблиця |
|
|
|
ВИХІДНІ ДАНІ |
|
|
|
|
|
|
|
|
Фірма |
Обсяг продажу |
Обсяг продажу |
|
|
за минулий період, тис. один. |
за теперішній час, тис. один. |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
№1 |
|
12,7 |
12,5 |
|
|
|
|
|
|
№2 |
(фірма «Лана») |
15 |
14,77 |
|
|
|
|
|
|
№3 |
|
13,8 |
14,2 |
|
|
|
|
|
|
№4 |
(лідер) |
16 |
14,5 |
|
|
|
|
|
|
Темп зростання галузі за минулий період 10 %. Яку стратегію може використовувати фірма «Лана» в подальшому?
Завдання 8
За наведеними нижче вихідними даними побудувати матрицю БКГ для підприємства та її основного конкурента. Проаналізувати стан портфелю продукції підприємства і конкурента. Дати свої рекомендації підприємству. Вихідні дані наведено у таблиці.
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
255 |
|
|
|
|
Таблиця |
|
|
|
ВИХІДНІ ДАНІ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Товар |
Продажі підприємства, |
|
Продажі основного |
Темпи зростання рин- |
|
шт. |
|
конкурента, шт. |
ку, % за рік |
|
|
|
|
|
|||
А |
800 |
|
600 |
15 |
|
В |
1200 |
|
1500 |
20 |
|
|
|
|
|
|
|
С |
2000 |
|
500 |
12 |
|
Д |
1600 |
|
1000 |
6 |
|
Е |
4200 |
|
700 |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
Завдання 9
Оцінити привабливість гіпотетичної галузі і конкурентну позицію стратегічної бізнес-одиниці в цій галузі за допомогою матриці МсКіnsey. Вихідні дані подані в таблиці.
|
|
|
|
|
Таблиця |
|
|
|
ВИХІДНІ ДАНІ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Привабливість галузі |
|
Конкурентна позиція |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Параметри галузі |
Відносна |
Оцінка |
Ключові фактори успіху |
Відносна |
Оцінка |
|
привабли- |
конкурент- |
|
||||
|
вага |
вості |
|
вага |
ної позиції |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Зростання |
0,2 |
5 |
Дослідний потенці- |
0,3 |
5 |
|
ал |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
Технологічна |
0,5 |
2 |
Витрати на вироб- |
0,2 |
2 |
|
стабільність |
ництво |
|
||||
|
|
|
|
|
||
Прибутковість |
0,2 |
1 |
Якість продукції |
0,2 |
3 |
|
Розмір |
0,1 |
5 |
Частка ринку |
0,3 |
1 |
|
|
|
|
Д О ДА Т К И |
|
||
|
|
|
|
|
Додаток А |
|
|
Стратегії консультаційної фірми Arthur D. Little |
|||||
|
|
|
|
|
Таблиця А.1 |
|
УТОЧНЕНІ СТРАТЕГІЇ КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ ФІРМИ ARTHUR D. LITTLE |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
Ум. позна- |
Назва стратегії |
Ум. позна- |
Назва стратегії |
|||
чення |
чення |
|||||
|
|
|
|
|||
А |
Зворотна інтеграція |
М |
Раціоналізація ринку |
|||
|
|
|
|
|||
B |
Розвиток бізнесу за кор- |
N |
Методи і напрямки |
|||
доном |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
C |
Розвиток |
виробничих |
O |
Нові продукти/нові ринки |
||
потужностей |
|
за кордо- |
||||
|
ном |
|
|
|
|
|
D |
Раціоналізація |
системи |
P |
Нові продукти/старі ринки |
||
збуту |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
E |
Нарощування |
виробни- |
Q |
Раціоналізація виробництва |
||
чих потужностей |
||||||
|
|
|
||||
F |
Експорт тієї ж продукції |
R |
Раціоналізація асортименту |
|||
продукції |
||||||
|
|
|
|
|
||
G |
Пряма інтеграція |
S |
Виживання |
|||
|
|
|
|
|
||
H |
Невпевненість |
|
Т |
Старі продукти/нові ринки |
||
I |
Початкова стадія розвит- |
U |
Старі продукти/старі ринки |
|||
ку ринку |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
J |
Ліцензування |
|
за кордо- |
V |
Ефективна технологія |
|
ном |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
K |
Повна раціоналізація |
W |
Зниження собівартості |
|||
|
|
|
|
|||
L |
Проникнення на ринок |
X |
Відмовлення від виробництва |
|||
|
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
|
|
|
|
|
|
|
|
257 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця А.2 |
|||
|
|
РЕКОМЕНДАЦІЇ МАТРИЦІ ARTHUR D. LITTLE |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Види СОБ* |
Прибуток |
Грошовий потік |
|
Інвестиції |
|
Можливі стратегії |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Провідна/ |
Ймовірний |
Від’ємний |
З |
випереджен- |
Збільшення |
частки |
|
|||||
|
наро- |
|
(позика |
засо- |
ням вимог рин- |
ринку (B, C, E, G, L, |
|
||||||
|
дження |
|
бів) |
|
ку |
|
|
|
N, О, Р, Т, V). Поча- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ток нового |
бізнесу |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(Е,I, L) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Провідна/ |
Позитив- |
Не |
|
Продовження |
Лідерство в цінах (А, |
|
||||||
|
ріст |
ний |
обов’язково |
інвестування |
|
C, N, U, V, W). Утри- |
|
||||||
|
|
|
позитивний |
|
|
|
|
мання |
частки ринку |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(А, C, N, U, V, W) |
|
|||
|
Провідна/ |
Позитивна |
Позитивний |
Реінвестування |
Утримання |
частки |
|
||||||
|
зрілість |
|
|
|
за необхідністю |
ринку (А, B, C, F, G, |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
H, J, N, T). Утриман- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ня |
конкурентного |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стану (А, С, N, U, V) |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Провід- |
Позитивна |
Позитивний |
За |
необхідніс- |
Утримання |
конкуре- |
|
|||||
|
на / спад |
|
|
|
тю |
|
|
нтного стану (А, С, |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N, U, V, W) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Сильна/ |
Може бути |
Від’ємний |
Відповідно |
до |
Поліпшити конкуре- |
|
||||||
|
наро- |
відсутній |
(позика) |
|
вимог ринку |
|
нтний стан (Е, І, L). |
|
|||||
|
дження |
|
|
|
|
|
|
|
Швидкий ріст частки |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ринку (В, С, Е, G, L, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N, О, Р, Т, V) |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Сильна/ |
Ймовірний |
Ймовірна |
по- |
З |
метою |
збіль- |
Лідерство в цінах (А, |
|
||||
|
ріст |
|
зика |
|
шення |
темпів |
C, N, U, V, W). Шви- |
|
|||||
|
|
|
|
|
росту |
|
|
дкий ріст частки ри- |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нку (В, С, Е, G, L, N, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
О, Р, Т, V) |
|
|
|
|
|
Сильна/ |
Позитив- |
Позитивний |
Реінвестування |
Утримання |
конкуре- |
|
||||||
|
зрілість |
ний |
|
|
за необхідністю |
нтного стану(А, C, |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N, U, V, W). Ріст ча- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стки ринку із збіль- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
шенням виробництва |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(А, B, C, F, G, J, N, P, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
T, U) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Сильна/ |
Позитив- |
Позитивний |
Мінімальні |
ре- |
Утримання |
конкуре- |
|
|||||
|
спад |
ний |
|
|
інвестиції |
|
нтного стану(А, C, |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N, U, V, W) чи «збір |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
врожаю» (D, K, M, |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N, Q, R, V, W). |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Утримання |
ринкової |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ніші (C, D, N, Q, U) |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
258 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко
Продовження табл. А.2
Види СОБ* |
Прибуток |
Грошовий потік |
Інвестиції |
|
Можливі стратегії |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
Помітна/ |
Може бути |
Від’ємний |
Вибіркові |
|
Вибіркове |
чи при- |
|||
наро- |
відсутній |
(позика) |
|
|
дбання швидкий ріст |
||||
дження |
|
|
|
|
частки ринку (B, C, |
||||
|
|
|
|
|
E, G, L, N, O, P, T, V) |
||||
Помітна/ |
Мінімаль- |
Від’ємний |
Вибіркові |
|
Лідерство в цінах на |
||||
ріст |
ний |
(позика) |
|
|
важливому ринку (A, |
||||
|
|
|
|
|
C, N, U, V, W). По- |
||||
|
|
|
|
|
ступова |
диференціа- |
|||
|
|
|
|
|
ціяпродукції |
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||
Помітна/ |
Помірний |
Позитивний |
Мінімальні |
чи |
Ріст частки ринку із |
||||
зрілість |
|
|
вибіркове реін- |
збільшенням |
вироб- |
||||
|
|
|
вестування |
|
ництва (A, B, C, F, G, |
||||
|
|
|
|
|
J, N, P, T, U). Пошук |
||||
|
|
|
|
|
і |
захист |
ринкової |
||
|
|
|
|
|
ніші (A, G, I, M, R, |
||||
|
|
|
|
|
T) |
|
|
|
|
Помітна/ |
Помірний |
Збалансова- |
Мінімальні |
чи |
Експлуатація |
ринко- |
|||
спад |
|
ний |
відмовлення від |
вої ніші (B, C, L, N, |
|||||
|
|
|
інвестицій |
|
P, T, U, V), |
|
її утри- |
||
|
|
|
|
|
мання (C, D, N, Q, U) |
||||
|
|
|
|
|
чи вихід з ринку (D, |
||||
|
|
|
|
|
M, Q, R, W) |
|
|
||
Міцна/ |
Відсутній |
Від’ємний |
Вибіркові |
|
Зосередження (G, L, |
||||
наро- |
|
(позика) |
|
|
T) чи довести життє- |
||||
дження |
|
|
|
|
здатність |
|
|
||
Міцна/ |
Відсутній |
Негативний |
Вибіркові |
|
Зосередження (G, L, |
||||
ріст |
|
чи збалансо- |
|
|
T). Довести життє- |
||||
|
|
ваний |
|
|
здатність (D, E, L, M, |
||||
|
|
|
|
|
P, Q, R) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Міцна/ |
Мінімаль- |
Збалансова- |
Мінімальне |
ре- |
Утримання |
ринкової |
|||
зрілість |
ний |
ний |
інвестування чи |
ніші (C, D, N, Q, U). |
|||||
|
|
|
відмова від |
ін- |
Вихід з галузі (D, M, |
||||
|
|
|
вестицій |
|
Q, R, W) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Міцна/ |
Мінімаль- |
Збалансова- |
Деінвестування |
Вихід з ринку (D, M, |
|||||
спад |
ний |
ний |
чи відмова |
від |
Q, R, W) чи відмовa |
||||
|
|
|
інвестицій |
|
від виробництва (X) |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
Слабка/ |
Відсутній |
Від’ємний |
Вибіркові |
чи |
Наздогнати |
конкуре- |
|||
наро- |
|
(позика) |
відмова від |
ін- |
нтів (D, E, L, M, P, Q, |
||||
дження |
|
|
вестицій |
|
R), |
у |
противному |
||
|
|
|
|
|
випадку вихід з галу- |
||||
|
|
|
|
|
зі (D, M, Q, R, W) чи |
||||
|
|
|
|
|
відмова |
від |
|
інвесту- |
|
|
|
|
|
|
вання (D, K, Q, R, S) |
||||
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ |
259 |
|
|
|
|
|
|
Закінчення табл. А.2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Види СОБ* |
Прибуток |
Грошовий потік |
Інвестиції |
|
Можливі стратегії |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабка/ |
Відсутній |
Від’ємний |
чи |
Вибіркові |
чи |
Зрушення (D, L, M, |
|
ріст |
|
(позика) |
відмова від |
ін- |
N, Q, R, V, W), оно- |
|
|
|
|
збалансований |
вестицій |
|
влення продукції (D, |
|
|
|
|
|
|
|
|
M, O, P, Q, R, U). |
|
|
|
|
|
|
|
Вихід з ринку (X), |
|
|
|
|
|
|
|
якщо не можна дове- |
|
|
|
|
|
|
|
сти життєздатність |
|
Слабка/ |
Відсутній |
Негативний |
|
Вибіркові |
чи |
Зрушення (D, L, M, |
|
зрілість |
|
чи позитивний |
відмова від |
ін- |
N, Q, R, V, W), оно- |
|
|
|
|
|
|
вестицій |
|
влення продукції (D, |
|
|
|
|
|
|
|
M, O, P, Q, R, U). |
|
|
|
|
|
|
|
Вихід з ринку (D, M, |
|
|
|
|
|
|
|
Q, R, W), якщо не |
|
|
|
|
|
|
|
можна довести жит- |
|
|
|
|
|
|
|
тєздатність |
|
Слабка/ |
Відсутній |
Збалансова- |
|
Відмова від ін- |
Вихід з галузі (X) |
|
|
спад |
|
ний |
|
вестицій |
|
|
|
* Конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі
Додаток Б
Організаційні структури управління підприємством
К — генеральний керівник; Ф — функціональний керівник; Л — лінійний керівник; В — виконавець
Рис. Б.1. Типи організаційних структур управління