Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

Р О З Д І Л 8

АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

8.1. Поняття стратегічних альтернатив

Формування стратегічного набору підприємства передбачає вивчен- ня можливих шляхів досягнення цільових орієнтирів. Це пояснюється тим, що завжди існують різноманітні варіанти вирішення проблем роз- витку підприємства, які знаходять своє втілення в так званих альтерна- тивних стратегіях або стратегічних альтернативах.

Слід зазначити, що сучасна концепція стратегічного управління роз- глядає стратегію не тільки як процес досягнення стратегічних цілей, але і як процес пошуку альтернативних шляхів досягнення цих цілей.

Питання, які потребують розробки різних варіантів вирішення сто- суються напрямків вибору сфери діяльності, розвитку підприємства та його бізнесу, способів та форм організації бізнесу підприємства, взає- модії підприємства з іншими суб’єктами господарювання.

При такому підході альтернативність виступає як базовий прин- цип вибору стратегії, а сам процес формування конкретної стратегії

зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив із певної їх множини.

Отже, на основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реалізації ви- явлених можливостей.

Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і

утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому. Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій,

які дають змогу підприємству досягти цілей, в межах обраного напрям- ку й обмежень на використання ресурсів.

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства

такий:

1.Здійснюється діагностика і аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

2.Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі. Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації і диверси- фікації бізнесу підприємства:

170 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

а) для агрегованих і диверсифікованих підприємств в процесі стра- тегічного аналізу (він здійснюється на основі або матричних методів, або методів комплексного стратегічного аналізу) оцінюють привабли- вість портфелю продукції та визначають можливі альтернативи (варіан- ти) його зміни (стратегічні альтернативи досягнення бажаних цілей підприємства);

б) для спеціалізованих підприємств або/і на бізнес-рівні підприємств

для вироблення стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства (чи бізнесу) використовують формальні методи (модель накопиченого досвіду, метод складання профілю стратегії під- приємства, модель ЖЦ товару, метод РІМS, модель «продукт-ринок», модель М. Портера).

3. Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з ці- лями підприємства і обирається стратегія його розвитку.

До чинників, що впливають на вибір стратегії можна віднести наступні:

1)розмір підприємства. У світовій практиці розмір підприємства оцінюється переважно за чисельністю працюючих. На Україні викорис- товується наступна градація: мале — до 50 чол., середнє — 50-500 чол., велике — 500 і більше;

2)диверсифікованість підприємства;

3)стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегіч- ного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зрос- тання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається — оби- рати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприя- тимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення;

4)привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибо- ру. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, заві- домо програшний ринок;

5)стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються;

6)конкурентні переваги підприємства також враховуються при стратегічному виборі;

7)цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибра- ної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови;

8)потенціал підприємства. На цей чинник просто неможна не зва- жати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається;

9)особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Ха- рактеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, вра- ховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку

ізовсім інша — складної побутової техніки чи електроніки;

10)стадія ЖЦ товару і підприємства. Без врахування стадії життє- вого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар пере- буває на стадії спаду;

11)витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими ви- тратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може оби- рати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії;

12)інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло,

іобрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста ан-

типатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його підприємства, хоч можливо особливої потреби у цьо- му не було;

13)кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персона- лу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості;

14)зобов’язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зо- бов’язання створюють певну інерційність у розвитку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зо- бов’язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії;

15)ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підпри-

ємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі альтернатив;

16)фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізову- вати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з’являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії;

17)наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний ви- бір проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій під- приємства. Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність

— принциповий підхід у формуванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамі-

172 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

чне, остільки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником;

18)усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з’ясування поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія ре- алізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що ство- рює труднощі, їх причини, напрямки усунення тощо. Можна застосува- ти різні схеми з’ясування поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Во- ни вважають, що для того, щоб з’ясувати, яка стратегія реалізується за- раз, потрібно оцінити п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх її чинників. До зовнішніх чинників вони віднесли: а) розмах діяльності підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється, диверсифіко- ваність підприємства; б) загальний характер і природа недавніх при- дбань підприємства та продаж нею своєї частини власності; в) структу- ра і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості, на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до зовнішніх загроз. До внутрішніх чинників віднесли: а) стратегічні цілі підприємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і ступінь конце- нтрації зусиль в області НДПКР; д) стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва, фінансів тощо);

19)фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особ- ливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ри- нки, впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія по- требує певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії;

20)рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливо- стей, уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ри- зику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що при виборі стратегії підприємства врахувати в одна- ковій мірі всі перераховані чинники неможливо, тому необхідно обрати ті, що найбільше впливають на сучасному етапі функціонування під- приємства.

Відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки зору від- повідності об’єктивним обмеженням, до яких відносяться:

1)рівень наявних фінансових ресурсів (навіть якщо обрана стратегія

єоптимальною, керівництво повинно зважено підійти до вибору дже- рела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних кош- тів недостатньо, підприємство ризикує, беручи кредити під високі від- сотки);

2)рівень прийнятного ризику (більшість підприємств готові ризику- вати по мінімуму, що істотно знижує діапазон вибору стратегій);

3)потенційні навички і можливості підприємства (реалізація обраних стратегій вимагає, у більшості випадків, більше навичок і можливостей, чим володіє підприємство. Наприклад, підприємство має гарний виробни- чий потенціал, але не має досвіду проведення маркетингових досліджень);

4)відносини в межах робочих зв’язків підприємства (дуже часто по- стачальники або дистриб’ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію);

5)протидія конкурентів (досить часто обрані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Так, наприклад, стратегія пе- редбачає зниження цін для стимулювання попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати «ціновою війною»).

Обмеження значно зменшують чисельність альтернативних варіан- тів стратегії.

Наступним етапом вибору є оцінка альтернативних стратегій з точ- ки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору —

це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри, яким має відпові- дати стратегія, що приймається.

До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

•відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовні- ший критерій;

•відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього сере- довища;

•відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам;

•загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати): а) наявність необхідних ресурсів; б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо;

•узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямками дія- льності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпо- ративною, діловою, функціональними, операційними.

В цілому можна зробити висновок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при оцінці альтернати- вних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найголовнішому з них — цілям підприємства.

Інструментом оціночного механізму стратегічних альтернатив є ме- тоди здійснення стратегічного вибору. З цією метою використовують

174 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

формальні й матричні моделі та творчий аналіз, що враховує специфіку підприємства, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів.

8.2. Методи вибору стратегічних альтернатив

8.2.1 Методи аналізу альтернатив на бізнес-рівні

Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель «крива досвіду», модель «життєвий цикл попиту», метод PIMS,

модель «товар — ринок», модель М.Портера тощо.

Модель «крива досвіду» дає можливість порівняти витрати конку- рентів, які діють на одному і тому ж ринку, і виявити необхідність змі- ни стратегії.

Модель «крива досвіду» ґрунтується на такій закономірності: витра- ти на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових оди- ницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін «досвід» відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна ототожнювати зі зростанням досвіду (досвід мо- жна набути і під час спаду виробництва); «ефект досвіду» стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; «ефект до- свіду» найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання.

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюють- ся дією наступних чинників:

а) проявляється ефект економії на масштабах; б) з’являються переваги у технології (при розширенні виробництва);

в) з’являються можливості для кращої організації виробництва. Розрахувати плановий рівень витрат можна за формулою:

де Сп, Сб — витрати на одиницю продукції відповідно планового та ба- зового періодів;

Пп, Пб — сумарний випуск продукції відповідно планового та базо- вого періодів;

ε — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом Пп і базовим досвідом Пб дорівнює 2, звідси

Величину позначають буквою λ і називають нахилом «кривої досві- ду», значення якого характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням.

Наведемо значення нахилу «кривої досвіду» для різних значень ела- стичності витрат (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

ЗНАЧЕННЯ НАХИЛУ «КРИВОЇ ДОСВІДУ» ДЛЯ РІЗНИХ ЗНАЧЕНЬ ЕЛАСТИЧНОСТІ ВИТРАТ

Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн., другої — 70 грн., тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість зни- зилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці собівартість становитиме 49 грн., а для восьмої — 34,3 грн., то темп зниження витрат при подво- єнні випуску дорівнюватиме 30 %, а нахил «кривої досвіду» відповідно

— 0,7, що відповідає еластичності витрат 0,515 (рис. 8.1).

Як свідчить практика, значення нахилу «кривої досвіду» найчастіше перебуває в межах 70-80 %, хоч істотно залежить від галузі.

Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у вироб- ників, які діють на тому ж ринку і використовують аналогічну техноло- гію, конкурентної переваги у витратах на одиницю продукції. Підпри- ємство, що виробило більшу кількість продукції, матиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конкурентів, забезпечуючи собі розширення частки ринку. При цьому обґрунтованим є встановлення ціни на рівні її майбутнього зниження.

Наприклад, підприємство володіє 6 % ринку, середньорічний темп його зростання становить 8 %, а лідера — 24 %. Щоб наздогнати його, підприємство має забезпечувати рівень зростання 24 % протягом

176 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

дев’яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи. За цей час підприємство має зростати втричі швидше, ніж лідер, і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.

Рис. 8.1. Крива досвіду

Отже, перш ніж визначити напрям розвитку, слід провести деталь- ний аналіз з урахуванням часу та інвестицій, необхідних для досягнен- ня мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має пев- ні обмеження у використанні. Найдоцільніше застосовувати її для великих підприємств, які володіють перевагами у витратах і мають зна- чний «ефект досвіду». Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах незалежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впровадження нововведень). При незапере- чній перевазі лідера на ринку, підприємство може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особли- вими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передбачає більшу крутизну «кривої досвіду», нейтралізуючи цим перевагу лідера у витратах.

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії підпри- ємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зни- ження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши таким чином цінову перевагу, дальше розширяти до- лю ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стра-

тегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з ін-

шими моделями.

Модель «життєвого циклу попиту» як і попередня модель теж враховує лише один чинник діяльності підприємства — уже зовнішній

— динаміку ринку. В основу аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), згідно якої життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певному рів- ню збуту, прибутку та іншим маркетинговим показникам.

ЖЦТ (рис. 8.2) має наступні фази: впровадження (В), зростання (Р), зрілість (3) і спад (С).

Обсяг

продажу

З

Р

С

В

Час

Рис. 8.2. Крива зростання Гомпарта

Характеристику кожної фази життєвого циклу попиту (ЖЦП) пода- но в табл. 8.2.

Як бачимо з таблиці 8.2, у кожній фазі є свої специфічні проблеми в освоєнні ринку, що з успіхом можна розв’язати, застосовуючи відпові- дні стратегії.

Концепція ЖЦП переконує, що для успішної і стабільної діяль- ності підприємству слід мати кілька товарів, які б перебували у різ- них фазах життєвого циклу. І, прогнозуючи фази, підбирати відпові- дні стратегії.

Моделі кривої досвіду і ЖЦП є найпростішими методами стратегіч- ного аналізу, оскільки дозволяють будувати стратегію на врахуванні дії

лише одного із чинників діяльності підприємства.

Модель «продукт-ринок» базується на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 8.3).

У матриці відображені напрямки розширення ділової активності підприємства, що залежать від ринку (освоєний чи новий для неї) на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує.

Таблиця 8.2

ОСОБЛИВОСТІ ФАЗ ЖЦП