Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающимся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации. 302

Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.

1.Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2.Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступаетнестолькосходство, сколькоразнообразиенавыковиумений.

3.Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4.Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5.Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

В ряде исследований реструктуризация рассматривается как слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование; как часть (одна

из задач) концепции реинжиниринга бизнес-процессов – особого направления в теории американского менеджмента303.

Обычно различают такие виды реструктуризации304:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение).

302Хокканен Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики упр. 2009. № 6. С. 103–106.

303Бегинина К.И. Особенности реструктуризации предприятий на различных этапах жизненного цикла //

Электронный научный журнал. URL: http://www.uecs.ru/marketing/item/390-2011-04-25-07-56-25

304Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер, 2007. 287 с.

271

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение). 3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, правиобязанностейкаждогоизнихквновьвозникшемупредприятию.

Горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковыйтиптоваровилипредоставляютодинаковыеуслуги.

Вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции. 305

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

Одним из примеров реструктуризации является реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них – сокращение системы управления, связанное с

отказом от производства некоторых продуктов и услуг.

Рассмотрим этот вариант реструктуризации управления на примере группы компаний «Прогресс».306 Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс». Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа компаний «Прогресс» тоже отметила значительное

305Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей. М.: Высш. шк., 2008. 587 с

306Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией //17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М., 2000. С.110.

272

падение продаж элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения повлияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств моделирования были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также их соответствие друг с другом.

После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица проекций «продукты – функции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их уменьшился.

Успех реконструкции во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и соответственно перестроиться сам, прежде чем брат реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль направления и используемые методы к новым задачам и ситуациям.

14.3. Методы и средства реструктуризации

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложныепрограммыцеленаправленногоразвитияфирменнойкультуры.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речьидет о совокупности мероприятий, которые базируютсянаувязкенесколькихбазисныхэлементоввразныхформах.

Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий307.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог.

307 Королькова, Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с. С.66.

273

выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты.

Следует учесть, что структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании. Главной задачей инновационной политики должны стать переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов.

14.4.Основные этапы осуществления проекта реструктуризации

Мероприятия, выполняемые на каждой из стадий процесса реструктуризации, называются процедурами реструктуризации. Порядок, в соответствии с которым осуществляются процедуры реструктуризации, определяется регламентом работ по реструктуризации. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с программой реструктуризации предприятия, которая включает:

–основные условия реструктуризации;

–бюджет доходов и расходов по реструктуризации;

–расчет экономической эффективности реструктуризации;

–план работ по реструктуризации.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осозна-

ния менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать: 308

–кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

–необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

–появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприя-

тия;

–появление (усугубление) административных проблем;

–устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

–ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

308 Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с. С.23.

275

–тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

–невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

–отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и

продвижении продукции предприятия.

Этапы реструктуризации представлены в табл. 14.3309.

Первый этап – определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны,

309 Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-

та, 2007. 80 с. С.25.

276

понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктури-

зации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.

Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап – сопровождение программы реструктуриза-

ции и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе310.

Следует отметить неразрывность всех этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может быть успешно выполнен без подготовительного первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной степени внутренние ресурсы и не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком случае просто не готово к приему инвестиций.

Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как ее завершение является только началом новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет необходимость проведения следующей реструктуризации. Поэтому мониторинг финансо- во-экономического состояния предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать необходимость реструктуризации.

В качестве успешного примера проведения реструктуризации и дальнейшей эффективной деятельности в отечественной экономике, можно привести Акционерную судоходную компанию «Укрречфлот»,

310 Реструктуризация предприятий и компаний // Портал Рейтинговое агентство «ЭКСПЕРТ РА». URL: http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/.

277

образованную на базе Межотраслевого государственного объединения «Укрречфлот» в ходе реорганизации и приватизации в 1992-1995 гг.

Вусловиях спада производства в Украине, сокращения объемов перевозок грузов и пассажиров по Днепру, изменения структуры и объемов производства дочерних предприятий, несмотря на осуществленные в 19921995 гг. мероприятия, сложившаяся к середине 90-х годов организационная структура АСК «Укрречфлот» не соответствовала повышению эффективности и конкурентоспособности Компании. В результате компания сосредоточила основное внимание на развитии и повышении эффективности грузовых перевозок в Черноморско-Средиземноморском бассейне и на Дунае, обеспечении рентабельности использования пассажирского и туристического флота, определении приоритетов в отношении дочерних предприятий, филиалов и представительств. Используя международный опыт и рекомендации фирмы «Куперс энд Лайбранд» по «Программе содействия менеджменту Укрречфлота», правлением Компании были одобрены пути корпоративной реструктуризации АСК «Укрречфлот», в основу которой был положен финансовый принцип.

Корпоративная реструктуризация в Компании была осуществлена по двум направлениям: по дочерним предприятиям, входящим в группу АСК «Укрречфлот» (внешняя структура); по аппарату управления (внутренняя структура), включая подразделение, выполняющее корпоративную функцию. Работа проводилась поэтапно, задачи по ее выполнению были установлены как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Врезультате проведения реструктуризации АСК «Укрречфлот» повысил эффективность своей деятельности. За прошедший период неоднократно успешно проводились эмиссия и размещение акций Компании. Были получены кредиты от зарубежных банков. Использовались различные финансовые инструменты и технологии фондового рынка. Полученные средства направлялись на обновление основных фондов, строительство нового флота, программа которого реализована, было обеспечено пополнение оборотных средств.

Начиная с 1993 года в АСК «Укрречфлот» регулярно осуществляется выплата дивидендов, сумма которых ежегодно возрастает.

На сегодня поступательное развитие АСК «Укрречфлот» продолжается. Также продолжает изменяться и структура Компании. Показательным является создание АСК «Укрречфлот» Страховой компании «Днепрофлот». Данный факт подтверждает тенденцию интеграции финансового и промышленного капитала в рамках сложной корпоративной структуры, о чем говорилось выше. Вполне закономерным в перспективе будет

создание своей банковской структуры или покупка крупного, возможно контрольного пакета акций действующего банка311.

311 Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М., 2000. 239 с. С.116.

278

Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение персонала. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожидаемыми в период осуществления делового проекта. Результаты проведенного для этого исследования покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.

14.5. Основные риски при осуществлении реструктуризации

Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий, а также какие проблемы и риски могут ожидать при осуществлении процесса реструктуризации.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ: 312

1.Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось ранее, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы.

2.Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

3.Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения

312 Реструктуризация предприятий и компаний // Портал Рейтинговое агентство «ЭКСПЕРТ РА». URL: http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/.

279

специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5.Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструк-

туризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менед- жеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

6.Риск появления негативных социальных последствий. Возник-

новение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации – нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Так, например, крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца года штата сотрудников на 21 % (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать

всвое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по-иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них – создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с

280