Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

–Метод денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.

–Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статуса кво.

5.2. Цикл PDCA как основа непрерывных изменений

Организационные изменения – это не единовременное действие. Изменения нужно внедрять постепенно, а затем постоянно их поддерживать, совершенствовать уже измененное. Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA.

PDCA – это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения

процессов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй

(Act)131.

У модели PDCA есть несколько авторов и несколько названий: «цикл Деминга», «колесо Деминга», «цикл Шухарта».

Основу данной модели предложил У. Шухарт в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Однако Шухарт выделил лишь три стадии управления качеством132:

1.Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.

2.Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.

3.Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.

Рис. 5.3. Наглядная интерпретация цикла Шухарта – прообраза цикла Деминга

(PDCA)

131Сайт Центра креативных технологий . URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/deming/

132НивГ.Р. ПространстводоктораДеминга: в2-хкн., кн. 1; пер. сангл. М.: МГИЭТ(ТУ), 1996. 344 с. С. 181.

111

По мнению Шухарта, построенная модель совершенствования отображает «динамический процесс приобретения знаний»: сначала у нас формируется приближенное знание, затем мы пытаемся его применить на практике, и в результате вносим корректировки в первоначальное знание.

Доработал и способствовал широкому внедрению данной модели в практику деятельности предприятий Уильям Эдвардс Деминг, всемирно известный деятель в области управления качеством. Поэтому, пожалуй, более справедливо называть данную модель моделью Деминга.

Деминг У.Э. (1900-1993), будучи американским ученым, после второй мировой войны был направлен в Японию в рамках американской помощи по восстановлению страны. Не получившие признание на родине, в США, его методы и рекомендации стали активно применяться в Японии и лишь в конце века стали популярными в США и Европе. Существует мнение, что во многом именно активное применение данных методов позволило японцам сделать существенный рывок в развитии производства и экономики (т.н. «японское чудо»). Метод PDCA и сегодня так же популярен в Японии. Серьезная награда в области экономики в этой стране – премия Деминга, символом которой является именно «колесо Деминга»133.

Рис. 5.4. Цикла Деминга (модель PDCA)

Цикл Деминга – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов134.

Опишем этапы цикла PDCA более подробно, тем более что их трактовка имеет определенную специфику, ускользающую из поля зрения на первый взгляд.

133Тютюнов К. Колесо Деминга (Цикл Деминга, PDCA). URL: http://tutunov.livejournal.com/1380.html

134Деловойпортал«Управлениепроизводством»/ URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/deming-cycle.html

112

Цикл PDCA включает в себя следующие шаги135:

1.Планирование. Это значит, что действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

2.Осуществление (действие). Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию «преобразование», а апробированию принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. Шаг «Do» («Делай») означает пробовать, тести-

ровать. Это не значит исполнять весь проект. Должны быть сделаны осторожные шаги, которые покажут – правильно ли вы движетесь136.

3.Контроль. На этом этапе контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта. То, что идет неправильно, должно быть исправлено, и, вы снова возвращаетесь на этап «Делай», когда действия совершаются с учетом исправлений. Происходит процесс обучения: ошибки и исправления. Возможно, предстоит несколько раз пройти стадии «Делай» – «Контроль» до получения удовлетворительного результата. После чегоможноосуществлятьпереходкзаключительнойфазе.

Наиболее важно отличать отклонения от нормы вследствие «особых (исключительных) случаев», обусловленных внешними причинами, от

«обычных» (общих) причин, обусловленных несовершенством самого процесса137. Соотношение особых и обычных причин, по утверждению Деминга, составляет примерно 4 %:96 %. Следовательно, подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой.

4.Претворение в жизнь. Новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов.

Дальнейшие улучшения начинаются снова с шага планирования. Однако возможно, что по итогам «пилотного» внедрения будет принято решение отклонить план.

Если же цикл повторяется снова и снова, то происходит постоянная «отладка» процесса работы, постоянное совершенствование.

Стадии данного цикла хорошо знакомы всем менеджерам и не яв-

ляются чем-то необычным, но довольно часто некоторые из этапов последовательности PDCA опускают138:

1.Приступают к выполнению работ не сделав формального планиро-

вания. В результате сравнение фактических результатов с заплани-

135Деловой портал «Управление производством» // http://www.up-pro.ru/encyclopedia/deming-cycle.html

136Цикл Деминга // Информационный канал. URL: http://subscribe.ru/archive/economics.tools/ 201101/03032348.html/

137Нив Г. Выдержки из книги «Пространство доктора Деминга» // Портал Iteam. URL: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_57/article_798/

138Тютюнов К. Колесо Деминга (Цикл Деминга, PDCA). URL: http://tutunov.livejournal.com/1380.html

113

рованными становится невозможным. Следовательно, трудно будет определить правильность исполнения, т.к. нет базы для сравнения.

2.Избегают проверки и серьезного анализа по результатам выполнения работ («главное сделали, а победителей не судят»). А раз нет проверки, то

имогут незаметными остаться не только мелкие, но и существенные отклонения от цели. Выводы на будущее не делаются, и на следующих этапах или проектах сталкиваются с теми же проблемами.

3.Планирование, выполнение и проверка выполненного могут быть произведены, но далеко не всегда по их результатам предпринимаются конкретные действия. Даже если проверка дала абсолютные оценки сделанному, есть варианты действий на стадии «Act»: а) можно «повысить планку», чтобы выйти на новый качественный уровень выполнения работ; б) сделать на основе выполнения стандарт, который станет основной обучения и контроля в будущем.

Таким образом, принципиальным становится выполнение всех этапов цикла, причем в строгой последовательности.

Другой проблемой, по мнению Деминга, является разделение этапов цикла между разными исполнителями: одни планируют, другие исполняют, третьи проверяют и т.д. Следствием такого подхода являются конфликтные ситуации, несогласованность действий, локальная оптимизация. Принципиальной рекомендацией является выполнение всех этапов

цикла самим исполнителем. Это положение рекомендаций Деминга упускается многими авторами и стандартами в области менеджмента139.

Показательно отличие подхода японской компании «Нисан», которая для того, чтобы разработать модель автомобиля «Ниссан-Микро» – одного

из лидеров в своем классе, скупила тысячи подержанных малолитражных машин, которыми она могла завладеть, включая даже разбитые140. Исследование опыта конкурентов, включая их ошибки, помогло достичь высокого качества продукции.

Менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA («стандартизуй – делай – проверяй – воздействуй»). Только когда цикл SDCA работает, можно переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDCA-

139Тютюнов К. Колесо Деминга (Цикл Деминга, PDCA). URL: http://tutunov.livejournal.com/1380.html

140НивГ.Р. ПространстводоктораДеминга: в2-хкн., кн. 1; пер. сангл. М.: МГИЭТ(ТУ), 1996. 344 с. С. 191-192.

114

циклов (рис. 5.5).Так происходит претворение в жизнь процесса «кайдзен» (небольших постоянных улучшений)141.

КАЙДЗЕН

A P

КАЙДЗЕН

A S

C D Поддержание

Рис. 5.5. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA

Таким образом, цикл PDCA представляет собой простой, но эффективный способ решения проблем и управления изменениями. Этот способ может быть использован во всех функциональных сферах деятельности организаций.

5.3. Концепция управления организационными изменениями Л.Грейнера

После знакомства с моделями проведения отдельных изменений, такими как модель К.Левина и цикл PDCA, необходимо взглянуть на изменения с «высоты» всей организации. Поможет в решении этой задачи изучение концепции организационных изменений Ларри Грейнера.

В главе 4 была описана одна из наиболее известных моделей развития организации, разработанная Л.Грейнером. Концепция организационных изменений – иная модель, не связанная напрямую с предыдущей.

141 Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний^ пер. с англ. / Масааки Имаи/ 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 274 с. C. 92-93.

115

Концепция организационных изменений по Л.Грейнеру включает 6 этапов (рис. 5.6)142:

1.Давление на высшее руководство.

2.Посредничество на высшем уровне руководства.

3.Диагностика проблемной области.

4.Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

5.Эксперимент с новым решением.

6.Подкрепление на основе положительных результатов.

7.

1 этап

4 этап

Осознание Нахождение

каждой нового конкретной решения проблемы

Рис. 5.6. Модель управления изменениями Л. Грейнера143

142Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.103-105.

143Там же. С.102.

116

Опишем каждый из этапов144.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Без поддержки руковод-

ства изменения в организации осуществить вряд ли возможно. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руко-

водство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выпол-

нению. После того как признано существование проблемы, руководство

144 Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.103-105.

117

ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Для успешной реализации концепции возможно применение нескольких подходов: участие работников в управлении изменениями; разделение полномочий; односторонние действия; делегирование полномочий145.

Участие работников в управлении изменениями. Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многие

145 Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. //Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.103-105.

118

ученые рекомендуют использовать участие работников в управлении организационными изменениями.

Как отмечают некоторые авторы, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений146. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, нужно стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом забывать об общечеловеческих ценностях. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации: разделение полномочий, односторонние действия, делегирование полномочий .

Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять. Также в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней участвовать в обсуждении проблемы необходимых изменений.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают сотрудников к принятию решений – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке стратегий маркетинга.

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля»147.

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), анеобходимостьвплюрализмемнений– минимальная.

146Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1999. 800 с.

147Там же. С. 536.

119

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться в современных организациях. Если сравнить этапы модели Грейнера и советы экспертов по преодолению сопротивления изменениям, можно заметить сходство и даже совпадение основных идей.

Обладая безусловной полезностью, модель не производит впечатления законченности: в ней нет этапа внедрения во всей организации, обратной связи с последующей корректировкой планов, стандартизацией и контролем. Но все же данная концепция задает некоторые важные параметры, без учета которых внедрение изменений в организации вряд ли было бы возможным.

5.4. Концепции «жесткого» и «мягкого»

управления изменениями

Даже тогда, когда ясна сама последовательность процесса изменений, возникает вопрос: какой подход (или арсенал методов воздействия) выбрать для их осуществления. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria) считают, что возможны два противоположных подхода: «жесткий» и «мягкий». В тео-

рии управления изменениями эти концепции получили название: концепция «Е» и концепция «О»148:

1)концепция «Е» – изменения, ориентирующиеся на рост Экономических показателей (осуществляются «жесткими» методами);

148 Теории изменений Э и О (М.Бир, Н.Нориа) // Международное бюро управления изменениями. URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/teorii-izmenenij-je-i-o-mbijernnofia.html

120