4218

2)

(1962 г.), а японских предприятий — Е. Есинара (1972 г.). В настоящее время диверсификацию следует рассматривать как явление мирового масштаба, при этом темпы ее роста весьма значительны. Так, только за 1998 г. сумма сделок, связанных с слиянием и поглощением компаний, оценивается в 2,4 трлн. доля, при этом более 60% из этих слияний представляют собой реализацию стратегий вертикальной, горизонтальной, конгломератной и концентрической диверсификации.

Экономические, технологические и социальные аспекты диверсификации на сегодняшний день рассмотрены в немногочисленных исследованиях западных экономистов. Вместе с тем в переходной российской экономике накопился свой специфический опыт развития, на основе которого могут быть сделаны выводы для совершенствования теории диверсификации производства в целом.

Обзор зарубежных исследований позволяет выделить основные мотивы, которые наиболее часто служат стимулами диверсификации производства. К ним относятся неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, развитие НТП, повышение требований к качеству и разнообразию продукции и др.

Аналогичные предпосылки, определяемые демонополизацией национальной экономики, конверсией ВПК и развитием рыночной инфраструктуры, сложились и на предприятиях отечественной промышленности. Жесткая конкуренция, дефицит инвестиционных ресурсов и риски, присущие российской экономике, привели к ситуации, когда инвестиционные проекты расширения старого бизнеса стали во многих случаях менее привлекательными, чем покупка уже функционирующих смежных предприятий. Для большинства национальных компаний решающим фактором пересмотра стратегии своего развития в пользу диверсификации стало значительное падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство, а также борьба за рынки сбыта в смежных отраслях.

Для предприятий строительной отрасли можно выделить следующие специфические предпосылки диверсификации производства:

-необходимость фиксации для заказчиков стоимости строящихся объектов в условиях нестабильности экономико-правового окружения и рынка поставщиков строительных материалов и услуг;

-требования четкого соблюдения графиков строительства (их срыв на одном из этапов по вине субподрядчиков и поставщиков может привести к эффекту «домино» для других этапов);

-наличие объективных ограничений на рост регионального рынка строительства, что обусловливает поиск альтернативных вариантов вложения капитала;

-целесообразность организации собственной риэлтерской деятельности

ипослепродажного сервиса строящегося жилья (в первую очередь коммунальных услуг).

23

•основными факторами определяющих экономическую эффективность диверсификационных программ являются уровень конкуренции на отраслевом и региональном рынках, капиталоемкость производства, стоимость "входа на новый рынок", инерционность строительных компаний и их способность реагировать на рыночные изменения, зависимость от поставщиков сырья и материалов, степень регулирования и контроля со стороны государственных органов;

•общие стратегические цели вертикальной диверсификации включают поглощение производителей сырья, материалов и строительного оборудования (регрессивная интеграция), выделение дочерних предприятий на базе самостоятельных производственных отделов (регрессивная диверсификация), образование дочерних предприятий в сферах технической эксплуатации объектов, риэлтерских, рекламных и имиджмейкерских услуг (прогрессивная диверсификация), создание интегрированной системы управления и контроля (интеграция);

•критериями выбора приоритетов диверсификации могут служить стандартные оценки эффективности инвестиций (чистая приведенная стоимость инвестиций, рентабельность инвестированного капитала, внутренняя норма доходности, срок окупаемости и др.); при создании единого холдинга значение приобретают также циклы деловой активности в отрасли, оборачиваемость ресурсов, структура капитала и другие факторы;

•начальные стадии диверсификации строительных компаний, как правило, связаны с интеграцией вниз, к поставщикам строительных материалов, затем компании закрепляются на рынке недвижимости, приобретая или создавая риэлтерские фирмы, после этого происходят расчленение производственною процесса и создание ряда предприятий-спутников, жестко управляемых из центра.

•по мере развития фирмы значение основного производства в образующемся холдинге часто снижается, а извлечение прибыли достигается путем расширения возможностей миграции капиталов за пределы отрасли, ре-

гиона, национальной экономики Различные ситуации диверсификации строительных компаний исследо-

вались автором на основе построения и анализа функций эластичности рыночной стоимости компании в зависимости от таких факторов, как объемы диверсификации в отрасли с различной рентабельность капитала и издержками на его привлечение, величина синергетического эффекта, степень снижения индивидуального риска отдельных предприятий, соотношения долг/собственный капитал и величины издержек финансовых затруднений.

Результаты анализа позволили определить практические принципы диверсификации строительной компании. Они сводятся к следующим основным положениям:

• жесткая увязка направлений и объемов диверсификации с балансом доходов и расходов компании,

24

•сравнение стоимости покупки предприятия со стоимостью создания аналогичного бизнеса собственными силами,

•многофакторный анализ синергетического эффекта, возникающего от совместного управления предприятиями, входящими я единую технологическую цепочку;

•выделение и специализация отдельных направлений, имеющих сильный менеджмент и способных функционировать самостоятельно;

•создание в рамках холдинга как минимум двух предприятий каждого направления, чтобы они конкурировали между собой по темпам, качеству и стоимости выполняемых работ;

•централизация высшего управления и снабжения для избежания непро-

дуктивных затрат на организацию вспомогательных служб и неэффективного расходования средств.

Практическая апробация изложенных выше принципов на крупных строительных компаниях (ЗАО ССМО «ЛенСпецСМУ», АООТ «Спецстройматериалы», ЗАО «Балтийская строительная компания», АО «Мосстрой») показала следующее: специализация деловых единиц и выделение их в дочерние предприятия позволяет повысить эффективность их работы на 5-10%; синергетический эффект, возникающий за счет вертикальной интеграции строительной компании с риэлтерским бизнесом, производством строительного оборудования, строительных материалов, достигает величины 7-15 процентов. По проведенным оценкам совокупное влияние этих факторов увеличивает рентабельность деятельности компании в целом на 20-25%, и повышает рыночную стоимость компании на 50-70 процентов.

4. Эффективная система управления диверсифицированной строительной компанией должна предусматривать сочетание жестких, иерархических организационных структур в сфере стратегического планирования, управления финансовыми потоками и маркетинга с адаптивными структурами, создаваемыми для реализации конкретных проектов. Динамический характер развития строительных компании, диверсификация их деятельности и постоянное изменение объектов управления требует непрерывного мониторинга оптимальности функционирования их организационных структур.

Опыт функционирования систем стратегического управления крупными строительными организациями подтвердил их достаточно высокую эффективность. Вместе с тем отчетливо проявился ряд методологических недостатков внедрения этих систем. Основным из них является попытка стратегических преобразований бизнеса без адекватной перестройки организационных структур управления.

25

Под организационной структурой компании автор понимает определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, которая развивается и изменяется под воздействием стратегии предприятия и создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления для диверсифицированной строительной компании состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры. Это - количественно-качественная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа и моделирования с субъективной деятельностью специалистов-экспертов по выбору наилучшихвариантоворганизационныхрешений.

Анализ деятельности крупнейших российских ("Росстро", "ЛенСпецСМУ", "Энергомашстрой", "Мосстрой") и зарубежных ("Skanska", "Bovis", "Taylor Woodrow", "Morrison") строительных компаний свидетельствует о неэффективности использования традиционных жестких (линейно-штабной, линейно-функциональной и др.) структур управления. Значительные масштабы и высокий уровень диверсификации производства, изменчивость внешней среды и территориальная разобщенность дочерних предприятий обусловливают поиски альтернативных вариантов управления. Методологические принципы их формирования должны предусматривать адаптивность аппарата управления к внешним и внутренним условиям функционирования; оптимальность централизации и децентрализации властных функций; соответствие организационной структуры целям и содержанию управления; отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления подразделениями; наличие четкой схемы информационных потоков, позволяющих оценивать соблюдение стратегических приоритетов и осуществлять мониторинг управленческих решений.

Рациональная структура управления строительной фирмой должна обеспечивать эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников для удовлетворения требований заказчиков и достижения корпоративных целей с высокой эффективностью. Критерием рациональности организационной структуры может служить возможность наиболее полного достижения конечных целей развития системы управления при относительно более низких затратах на ее функционирование.

В соответствии с изложенными методологическими положениями формирование системы управления строительной компанией рассматривается в работе как неформализованная процедура комбинационного моделирования организационных структур и оценки эффективности их функционирования (рис.2).

26

Анализ полученной информации

Оценка существующей структуры на соответствие целям организации

Несоответствие

Определение целей организации

Определение функций, необходимых для выполнения поставленных целей, и степени централизации и децентрализации в принятии управленческих решений

Определение оптимального количества подразделений, их кадрового состава и юридического статуса

Определение связей между подразделениями

Оценка сформированной структуры на степень соответствия целям организации

Принятие предложеннойструктуры

Отказ от предложенной структуры

Регламентация управленческой дея

Осуществление управления на основании принятой структуры

среды организации

Рис. 2. Формирование организационных структур управления в строительных компаниях.

27

Практическая апробация методики на ССМО «ЛенСпецСМУ» и ряде других строительных компаний позволила установить, что чем выше степень изменчивости внешних факторов, тем большим динамизмом и адаптивностью должна характеризоваться организационная структура. В строительной индустрии такой сферой деятельности является, прежде всего, управление объектами строительства. Передача полномочий управления на строительные участки менеджерам «среднего звена» (на которых лежит основной центр тяжести текущих управленческих решений) обеспечит повышение качества оперативногоуправления и формированиятактических альтернатив.

Непосредственно за корпоративным центром или материнской компанией должны закрепляться функции заказчика и застройщика, что в первую очередь предполагает планирование деятельности холдинга, маркетинг и управлениефинансами. Централизацияпланированияобеспечиваетсоблюдение единства целей всех структурных подразделений и координацию их усилий по достижению поставленных задач. Централизация финансовой службы обусловлена возможностями получения головной компанией более дешевых в обслуживании финансовых средств, необходимостью эффективного контроля денежных потоков, важностью оптимизации использования имеющихся финансовых средств, в частности их перераспределения в пользу наиболее перспективных и динамично развивающихся подразделений холдинга.

Таким образом, структура управления диверсифицированной строительной компанией должна строиться на оптимизируемом сочетании жестких, иерархических организационных структур в сфере стратегического планирования, управления финансами и маркетинга с адаптивными структурами, создаваемыми для реализации строительных проектов. Методически определение функций структурных подразделений компании осуществлялось на основе декомпозиции компонентов менеджмента, включающих маркетинг, планирование и контроль, организацию строительства, управление финансами, административные функции. Каждая компонента характеризовалась определенной совокупностью видов деятельности (например: маркетинг - рекламой, оформлением застройки, закупками, транспортом, отношениями с дольщиками, операциями на рынке недвижимости и др.), а вид деятельности - комплексом функций менеджмента. Всего исследовалось более 30 видов деятельности и 100 присущих им функций. Закрепление за организационными звеньями конкретных участков работы технически осуществлялось на основе разработанных в ССМО «ЛенСпецСМУ» матриц типа: «виды деятельности - организационные звенья», «функции менеджмента - организационные звенья».

Классической проблемой корпоративного менеджмента, вытекающей из необходимости формирования эффективной структуры управления диверсифицированной компанией, является организация мониторинга деятельности ее дочерних предприятий и структур. Для строительной индустрии мониторинг как важнейший инструмент корпоративного контроля и реализации

28

обратных связей имеет особую актуальность в свете специфических особенностей производства и сбыта ее продукции.

Объектом мониторинга должна являться деятельность структурных подразделений, а основными целями - оценка эффективности их деятельности и соответствие се стратегическим приоритетам компании. Концептуально, применительно к строительной компании рекомендуется следующая схема проведения мониторинга: получение заданной информации по объекту управления и состоянию внешней среды, системный анализ эффективности управления и соответствия стратегическим приоритетам, проектирование решений по корректировке или изменению схемы управления.

Показатели, рекомендуемые для оценки эффективности аппарата управления и структурных подразделений, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы, характеризующие:

-эффективность системы управления измеряемую конечными результатами деятельности подразделения (объем продукции, прибыль, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество работ) и затратами на его управление;

-качество процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (надежность, гибкость, оперативность, производительность, экономичность и др.);

-рациональность организационной структуры и ее техникоорганизационный уровень (централизация функций, нормы управляемости, сбаланснрованность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.).

Наилучшим образом решению проблемы построения эффективной системы мониторинга способствует создание корпоративной информационной системы (КИС). Особенность корпоративной информатизации строительной компании проявляется в том, что КИС реально может охватить производственную деятельность лишь от уровня среднего звена управления (начальник участка). Ограничение возможности получения оперативной информации на момент совершения действий рабочим персоналом снижает ценность КИС как комплексной системы и определяет необходимость более тщательной организации информационных потоков до первичных терминалов.

Реализация изложенных выше подходов на возглавляемом автором предприятии ССМО «ЛенСпецСМУ» позволила сформировать адекватную внешним изменениям динамичную систему управления, которая обеспечила устойчивое развитие компании в условиях нестабильности рынка и финансового кризиса 1998 г. Резюмируя теоретические и практические аспекты реформирования строительных компаний, следует отметить, что число накопившихся проблем в данной сфере знаний значительно превышает количество имеющихся безусловных решений. Отсутствие фундаментальных исследований на государственном уровне, закрытость коммерческой информации делает процесс реформ частной проблемой каждого руководителя. Сё решение

фактически сводится к эмпирическому поиску «черной кошки в темной комнате». В этой связи РАН РФ совместно с другими заинтересованными ведомствами могла бы рекомендовать включить данную тематику в число наиболее приоритетных народнохозяйственных проблем, обеспечив смешанное бюд- жетно-коммерческоееефинансирование.

5. Ухудшение макроэкономических условий производства и реализации продукции при одновременном повышении требований к ее качеству и экологической чистоте делает инновационную деятельность главным условием создания и удержания стратегических преимуществ для компаний строительной отрасли. Обоснование инновационных проектов и программ рекомендуется производить на основе предлагаемых критериев эффективности и моделей управления рисками перспективных организа- ционно-техническихрешений.

На современном этапе развития строительной индустрии особое значение приобретают решения, принимаемые в сфере научно-технического развития предприятий и управления инновационной деятельностью. В этой связи стратегия инновационной деятельности должна являться неотъемлемой частью общей стратегии развития компании.

Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет рассматривать инновационную деятельность компании как многокомпонентный процесс создания, внедрения и использования результатов научных исследований и разработок для реализации общественных и корпоративных интересов. При этом инновации следует считать более широким понятием, чем "новая техника", т.к. оно распространяется на любые новые продукты (или услуги), способы их производства, любые усовершенствования и новшества в организационной, научно-технической и других сферах.

Системное исследование инновационной деятельности ряда крупнейших компаний России позволило ранжировать стратегические приоритеты инноваций в строительной отрасли, к ним относятся:

•обеспечение устойчивого развития предприятия при сокращении текущих издержек производства на всех этапах технологического цикла;

•повышение прибыльности акционерного общества и ликвидности его ценных бумаг;

•обеспечение конкурентоспособности строительной продукции и услуг на внутреннем и международном рынках;

•повышение имиджа компании и привлекательности ее инвестиционных проектов;

»обеспечение четкого графика строительства и передачи жилья дольщикам и другим потребителям;

•поддержание высокого уровня производительности труда и повышение эффективности использования основных производственных фондов предприятия;

•снижение удельных капиталовложений на строительство и капитальный ремонт зданий;

•улучшение экологической обстановки в районах строящихся объектов за

счет внедрения экологически чистых технологий.

Международные стандарты и методология системного описания инноваций в условиях рыночных отношений практически не учитывают специфику данной категории в строительной индустрии. Вместе с тем как продуктовые, так и процессные (технологические) инновации имеют здесь свои методологические особенности. Применительно к строительной продукции к таким особенностям автор относит: общественно-значимый, массовый и социальный характер ее потребления; реальное отсутствие «товаровзаменителей»; приоритет архитектурно-пространственного формообразования, долговечности и экономичности эксплуатации объектов; необходимость отторжения земельных участков для строительства и эксплуатации зданий; высокая капиталоемкость и цена. Специфика технологических процессов в свою очередь определяется сильной зависимостью от внешних условий; высокими производственно-технологическими рисками; отсутствием полной тождественности процессов (даже при серийном строительстве); нестабильным характером их протекания в пространстве и времени; высокой трудоемкостью и материалоемкостью; традиционной инерционностью смены технологических укладов в отрасли.

Исходным концептуальным положением выбора направлений развития инновационной деятельности строительной компании следует считать заблаговременную ориентацию на предстоящие изменения системы потребительских предпочтений заказчиков (эстетических, экономических, экологических и др.), архитектурно-планировочных решений, технологических и организационных схем строительства, появление новых конкурентоспособных строительных материалов и технических средств. В методологическом аспекте в основу формирования стратегии инновационной деятельности предлагается положить следующие ключевые принципы: системность, включающую в себя межотраслевой и многоуровневый характер НТП; ограниченность финансовых ресурсов компании, определяющую необходимость концентрации исследований по ограниченному спектру направлений; комплексность учета несинхронных затрат и эффекта or реализации новаций; учет неопределенности и фактора риска недополучения эффекта и потери инвестиций; научнотехническую интеграцию с мировой экономикой, обеспечивающую свободный выход предприятий на внешний рынок технологий; управляемость и адаптивность системы инновационной деятельности.

По существующим концепциям научно-технического развития в рыночной экономике эта сфера деятельности должна финансироваться за счет