книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе
.pdfформы обращения рабочих к цеховым руководителям разного ранга (от мастеров до начальника цеха) — предложения и жалобы. Жалоба в отличие от предло жения менее конструктивна, не содержит конкретных способов решения поставленной проблемы. Работник лишь высказывает свое недовольство руководителю той или иной ситуацией, фактически оставляя за ним необ ходимость разрешить возникшую проблему. Обращает на себя внимание тот факт, что среди работников, ча ще обращающихся с жалобами на плохое отношение мастера или других руководителей, больше всего тех, кто не имеет товарищей в коллективе. Ответы этой группы также показали, что ее представители менее других работников уверены в справедливости подхода руководителей к просьбам подчиненных, в том, что ра бочие могут повлиять на решения начальства, они го раздо менее активны на рабочих собраниях и в целом менее удовлетворены своей работой.
Анализируя эти данные, стоит подчеркнуть два не маловажных момента.
Во-первых, работники, имеющие товарищей в кол лективе, реже обращаются с жалобами к руководите лям. Нетрудно предположить, что они находят поддерж ку в коллективе,, что делает ненужным обращение к на чальнику. Действительно, как правило, работник, перед тем как обратиться к. руководителю, обсуждает свои проблемы с. товарищами* и, возможно, именно в этих об суждениях за счет поддержки,, получаемой у своего ок ружения, или, наоборот, неодобрения с его стороны че ловек изменяет свое поведение или пересматривает взгляды. В. итоге многие конфликтные ситуации затуха ют. Работник, же, обращающийся в конфликтной ситуа ции к руководителю;, часто исчерпал возможности раз решения возникшей проблемы, что следует учитывать в
беседе с ним.
Во-вторых, заниженные оценки некоторых социаль но-производственных аспектов работы и меньшая удов летворенность. ею в- целом наблюдаются у тех, кто чаще обращается с жалобой на. плохое отношение руководи теля. Бывает,, за такими жалобами стоит общее недо вольство создавшейся ситуацией. При этом работник — зачастую, без особых оснований — осознанно или неосоз нанно возлагает ответственность за не удовлетворяющую его ситуацию^ на руководителя, считая, что тот недоста точно хорошо к нему относится.
Руководители не. всегда принимают подобное пове-
ш
дение работника. Если в требованиях подчиненного и есть рациональное зерно, то существующие препятст вия, неизбежные затраты времени и усилий на выпол нение этих претензий могут показаться начальнику чрез мерными. В этих случаях руководитель начинает при водить доводы, призванные убедить подчиненного в том, что ничего менять нельзя или не надо. Такое отноше ние может ослабить или полностью погасить активность работника.
Отказ от преобразования ситуации далеко не всег да безобиден. Если человек не видит возможности чтолибо изменить, а смириться с этим он не может или не хочет, он, как уже говорилось, порвет с не удовлетво ряющей его ситуацией. Но и примирение с обстоятель ствами приводит к пассивности, неприятию групповых целей и задач и, наконец, возможному отчуждению от группы.
Руководителю важно стремиться не «снять» требо вания или претензии работника, «успокоив» его, а по думать о степени обоснованности притязаний подчинен ного, о мотивах, которые им движут. Если речь идет об интересах дела, если работник озабочен проблемами коллектива, его поведение всегда должно встретить по нимание у руководителя, чего бы это ни стоило. Даже заблуждения человека, его неправоту руководителю не обходимо встречать с доброжелательностью, если работ ником движет искреннее стремление внести свой вклад в дела коллектива. При всех своих проблемах началь ник не должен жалеть времени для разговора с ним и усилий, разъясняющих положение дел. Но если забота об общем благе усиливает позицию работника, то пре тензии к руководителю по личным проблемам делают ее уязвимой. В этой ситуации начальнику проще уви деть в требованиях подчиненного преследование эгоис тических интересов. Поэтому позицию, занятую челове ком, надо оценивать с точки зрения правомерности его претензий. Если его требования или даже обиды обо снованны, они должны быть правильно поняты и оцене ны руководителем, о каком бы личном интересе ни шла речь. Пресекать активность работника в подобных си туациях можно лишь при убежденности в корысти, несправедлиоости его требований.Но даже в такой ситуа ции руководитель обязан предпринять все для того, что* бы убедить работника в справедливости принятого им решения.
«Трудным» для руководителя может быть не только
132
поведение работника, связанное с его желанием изме нить существующую ситуацию, но и внешне спокойное, ровное отношение ко всему, за которым стоит пассив ность или даже скрытое противодействие.
Как же в таком случае оценить позицию работника, его трудовое поведение, отдельные поступки и проявле ния? Как отличить подлинную заинтересованность в де лах коллектива от критиканства, готовность принимать и поддерживать новое от пассивного желания «плыть по течению»?
Единственный критерий, который поможет руководи телю избежать субъективизма в суждениях о делах и поведении людей,— оценка с позиции того, в какой сте пени их поведение отвечает основным задачам, стоя щим перед группой. Напомним о трех типах целей, сто ящих перед каждой группой: это цели-задания, связан ные с основной деятельностью коллектива, цели-интере сы, выражающие личные потребности людей, реализуе мые ими в ходе работы и взаимодействия в коллективе, и цели группы, связанные с достижением необходимого уровня стабильности, целостности коллектива.
Исходя из этих основных представлений о целях группы, следует оценивать поведение ее отдельных чле нов: направлено ли оно на то, чтобы группа в конеч ном счете работала лучше, чтобы совершенствовалась организация труда, смягчался психологический климат, снимались источники напряженности в отношениях и решались другие проблемы?
Для того чтобы конкретизировать представление о «правильном» и «неправильном» поведении работника
ворганизации, воспользуемся описаниями, предложен ными социблогом В. А. Семиченко, для отличия конст руктивного стиля деятельности и поведения работника
ворганизации от дезорганизующего.
Безусловно, данные схемы не должны воспринимать ся как абсолют. При конкретных обстоятельствах той или иной ситуации человек может проявлять себя поразному— как типичным для него образом, так и нети пичным. Оценивая действия работника, руководителю необходимо отделить случайное от закономерного, ти пичного для человека, определить общую направлен ность от ситуативных отклонений. Искусство понима ния людей, а значит и возможность целенаправленного воздействия на них, фактически и состоит в том, чтобы за отдельными поступками и проявлениями увидеть личность и оценивать эти конкретные, проявления и по*
ш
П о л н о с т ь ю не с о о т в е т с т в у е т ,
де з о р г а н и з у е т
си с т е м у :
По л н о с т ь ю
со о т в е т с т в у е т ,
о р г а н и з у е т с и с т е м у :
1. «Слепой» |
исполнитель, |
ко* |
Активный |
инициатор, |
|
ищущий |
||||||||||||||
торого устраивает |
механическое |
способы |
и пути |
улучшения |
ра |
|||||||||||||||
осуществление одной и той же |
боты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
работы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Резкое |
отрицательное |
реа |
Четко |
выражена |
поведенчес |
|||||||||||||||
гирование |
или |
категорические |
кая |
тенденция |
при |
производст |
||||||||||||||
отказы в случаях, если возни |
венной . необходимости |
|
принять |
|||||||||||||||||
кает |
необходимость |
выполнить |
решение |
(или |
работу) |
|
на |
себя |
||||||||||||
дополнительный объем работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
3. Избегание |
всякой |
|
ответст |
При необходимости |
принимает |
|||||||||||||||
венности |
за |
работу |
подразделе |
ответственность |
за коллективное |
|||||||||||||||
ния в целом или группы людей |
выполнение заданий |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
4. Отсутствие |
или |
задержка |
Перебои в работе, простои раз |
|||||||||||||||||
производственных |
заданий |
уст |
дражают, |
нервируют, |
|
активно |
||||||||||||||
раивает |
|
вполне, может |
искусст |
бросается на нх устранение |
|
|
||||||||||||||
венно |
|
создавать |
ситуации |
за |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
держки работы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
5. Всякое |
задание |
|
старается |
За |
всякое |
задание |
принимает |
|||||||||||||
как можно дольше ие делать в |
ся сразу, не откладывая в дол |
|||||||||||||||||||
расчете |
|
на то, что |
|
необходи |
гий ящик |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
мость в нем отпадет сама |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
6. Перед любыми трудностями |
Смело |
идет |
трудностям |
на |
||||||||||||||||
пасует |
(чаще |
всего |
это способ |
встречу, |
ищет |
пути |
и |
способы |
||||||||||||
уйти |
от |
|
работы,, |
доказав |
себе |
их преодоления |
|
|
|
|
|
|
||||||||
самому и другим невозможность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
или нецелесообразность ' ее вы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
полнения) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
7. Выполнение |
заданий |
осу |
В любом случае к работе от |
|||||||||||||||||
ществляет |
одними |
и |
теми |
же, |
носится |
щепетильно, |
|
стараясь |
||||||||||||
раз и навсегда избранными, спо |
выполнить наилучшим |
способом |
||||||||||||||||||
собами, |
|
при отсутствии |
настой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
чивого |
давления |
извне |
пользу |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
ется |
наиболее |
примитивными |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
средствами, |
лишь бы отделаться |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
8. Безразличен |
к |
чести |
под |
Честь, |
статус подразделения, |
|||||||||||||||
разделения, |
предприятия |
в |
це |
предприятия |
в |
целом |
восприни |
|||||||||||||
лом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мает очень обостренно, как свою |
|||||||||
9. При |
столкновении, |
конф |
собственную |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
На первом плане всегда про |
||||||||||||||||||||
ликте |
личных |
и |
производствен |
изводственные |
нужды |
и потреб |
||||||||||||||
ных потребностей |
всегда |
побеж |
ности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
дают первые |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
10. Круг |
притязаний |
сконцен |
На первом месте |
престиж |
в |
|||||||||||||||
трирован |
вокруг |
узко |
|
личных, |
коллективе, |
желание |
|
доказать |
||||||||||||
преимущественно |
материальных |
свою профессиональную |
компе |
|||||||||||||||||
потребностей |
(получение |
пре |
тентность, |
добросовестность |
и |
|||||||||||||||
мий, |
других |
льгот |
и преиму |
способность |
к |
решению |
произ |
|||||||||||||
ществ) при обостренно-болез |
водственных задач |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ненной |
реакции — «как |
бы |
дру |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
гим не дали больше» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ш
ступки исходя из понимания этой личности в целом. Да же самый добросовестный, честный и выдержанный в поведении человек под влиянием тех или иных обстоя тельств может проявить неисполнительность или допу стить резкость, бестактность в поведении. За таким «нетипичным» для него проявлением могут стоять ка кие-то сугубо личные обстоятельства, приведшие его в
необычное состояние, |
или — и это особенно |
должно |
привлечь внимание |
руководителя — какие-то |
деловые |
моменты, может быть, даже ошибка его самого во взаи модействии с подчиненным, вызвавшая у него такую не адекватную реакцию. К сожалению, руководитель не редко спешит «отреагировать», пытаясь добиться жела емого или «поставить» человека «на место». А ведь именно эти отклонения в поведении — своеобразные сигналы неблагополучия в состоянии человека или в его отношениях с партнером по взаимодействию. Пра вильное понимание их может помочь руководителю ус тановить с сотрудниками конструктивные, психологиче ски благоприятные отношения.
Говоря об общих направлениях работы, над которы ми стоит подумать руководителю, если он стремится из бежать пенужной конфликтности, нельзя не упомянуть о его собственном стиле работы.
Индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказыва ет исключительное влияние на общую атмо сферу в коллективе.
Стремление к излишнему администрированию, рез кость, вспыльчивость, бестактность в. отношениях с людьми создают нездоровую обстановку и напряжен ность. Психологи, которые занимаются исследованиями психологического климата в трудовых коллективах, работают над конкретными рекомендациями по преодо лению тех или иных негативных явлений, нередко стал киваются с тем, что стиль работы руководителя не про сто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной «заразительностью», проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя: тем самым он, сам того, может быть, не замечая, не просто общается с людьми в своем кол лективе, но и насаждает определенный стиль отношений между ними.
Оптимальное руководство характеризуется сочетани
135
ем демократических, коллегиальных тенденций, ориен тации на поощрение инициативы работников, готовно сти считаться с мнением людей и прислушиваться к не му и единоначалия, умения руководителя лично принять необходимое управленческое решение, взять на себя полную ответственность за него. Искусство управления фактически и состоит в том, чтобы в каждой отдель ной ситуации выбрать оптимальное решение: оператив но реагировать на те организационно-технические воп росы, которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективным способам принятия решений, когда это целесообразно. Отклонения как в ту, так и в другую сторону приводят к неизбежным издержкам в осуществлении деловой политики. Так, неоправданная коллегиальность, совещательность при несложных орга низационно-технических проблемах значительно удоро жает управленческие решения, снижает оперативность в управлении. Пренебрежение же коллективным обсужде нием при обсуждении сложных, неоднозначных проб лем жизнедеятельности коллектива не оправдано ника кими ссылками на оперативную необходимость: реше ние, принятое без согласования с коллективом, даже если оно и правильное, потребует последующих объяс нений, убеждения людей, и пренебрежение руководите ля к этим вопросам неизбежно скажется на работе под-ч чиненных, их отношении к делу, а иногда и лично к самому руководителю.
С психологической точки зрения оптимален тот стиль руководства, который обеспечивает руководителю максимально эффективные контакты с подчиненными.
Характер общения и складывающихся на его осно ве отношений, как уже говорилось, во многом опреде ляется объективными обстоятельствами взаимодействия людей. Так, при необходимости общения с широким кругом людей, не слишком хорошо знакомых руководи телю, его отношения с ними будут скорее официальны ми, деловыми. Общение с ограниченным кругом хоро шо знакомых лиц неизбежно придает взаимодействию более неформальный характер.
Однако помимо объективных обстоятельств несом ненно влияют на стиль общения человека его индивиду ально-психологические особенности. Лица, отличающие ся более высокой ориентацией на общение, чаще, по данным психологов, стремятся к установлению эмоцио-
136.
аалъно-лнчностных отношений даже в рамках офици* ального взаимодействия, тогда как люди менее ценно стно-ориентированные на общение обычно ограничива ются рамками формального, ролевого общения.
Влияние «человеческого», «неформального» компо нента в поведении руководителя на отношение к нему окружающих проявляется, например, в том, что подчи ненные, оценивая своего начальника, принимают во внимание его личные качества ничуть не в меньшей сте пени, чем деловые и профессиональные. Для сравнения1 отметим; что когда работника характеризует его руко водитель, то в его оценке преобладают соображения производственной ценности человека. При взаимном оце
нивании коллег — работников одного и того же |
ран |
га — роль неофициальных компонентов, личных |
отно |
шений возрастает. Самое большое значение «человече ская» сторона поведения имеет, однако, для подчинен ных. Такая особая требовательность к руководителю связана, как уже говорилось, с тем, что даже при самой тщательной регламентацищдействий руководителя неиз бежно остается значительная зона взаимодействия, ко торая фактически целиком зависит, от его личности. В результате подчиненный во многом зависим от своего руководителя и возникшего у того «личного» взгляда. Поэтому для работников столь важны моральные, че ловеческие качества руководителя — его объективность в подходе к людям, в оценке их труда, свобода от пред взятости, личных пристрастий и т. д.
К числу наиболее распространенных, можно сказать, типичных недостатков в общении руководителя с под чиненными относятся: 1) чрезмерная официальность, обезличенность, формализация общения, проявляющие ся в недостаточной «человечности» контактов; 2) избе гание общения, усталость от контактов в силу перена сыщенности деятельности руководителя вынужденными контактами и общением с окружающими; 3) ощущение недостаточно сформированных навыков общения при ориентации на контакты с окружающими, готовность к
контактам с ними, |
но неумение их наладить; 4) повы |
шенная напряженность общения. |
|
Иногда эти нарушения в общении руководителей с |
|
непосредственным |
рабочим окружением — следствие |
недостаточного опыта. Так, например, неумение органи зовать правильно общение с окружающими, чрезмерная официальность на работе могут быть присущи молодым руководителям, которые, с одной стороны, стремятся к
ш
общению и контактам со своими коллегами и подчинен ными, с другой стороны, боятся взять неправильный тон в отношениях с людьми и потому впадают в офици-' альность, надежно, как им кажется, защищающую их авторитет.
Однако даже опыт не спасает от трудностей и проб лем в сфере общения. «Усталость» от общения, приводя щая к его избеганию или повышенной напряженности контактов, напротив, часто свойственна именно опыт ным руководителям, с немалым стажем работы. Непра вильно организованное общение, в которое они вклю чены годами, приводит к появлению у них личностных тенденций, связанных с повышенной агрессивностью контактов, стремлением в сложных, стрессовых ситуа циях «найти виноватого», бессознательно использовать других как возможность эмоциональной разрядки и т. д.
Оптимизация деятельности достигается руководите лем за счет выработки эффективного индивидуального стиля. С помощью этого понятия в психологии характе ризуют индивидуально-психологические особенности
деятельности. |
И н д и в и д у а л ь н ы й с т и л ь д е я |
т е л ь н о с т и |
р у к о в о д и т е ля образуют методы, ис |
пользуемые им для воздействия на подчиненных, реше ния стоящих перед ним управленческих задач, а также манера его общения и взаимодействия с людьми.
Специалисты отмечают следующие предпосылки (ус ловия) формирования индивидуального стиля деятель ности: во-первых, одна и та же конечная цель может быть достигнута с использованием различных возмож ностей; во-вторых, человек может выбрать такую инди видуальную схему действий, промежуточных целей и т. д., которая обеспечивает наибольший успех деятель ности. Действительно, стремление руководителя добить ся, например, максимальной исполнительности от ра ботников в выполнении его заданий со стороны подчи ненных может достигаться за счет его высокого лично го авторитета в коллективе, или введения жесткой дис циплины, беспрекословного подчинения, или путем уста новления личных отношений с членами коллектива, или создания системы ощутимых льгот. Даже способы фор мирования межличностных отношений могут быть раз личны. Таким образом, цель, которую ставит перед со бой руководитель, может быть достигнута разными способами.
Выработка индивидуального стиля руководства име ет компенсаторное значение: исходя из своих индиви-
138
дуальных особенностей, сильных и слабых сторон, ру ководитель стремится так построить свою деятель ность, чтобы достичь максимального эффекта как при решении собственно производственных задач, так и в общении с людьми. В соответствии со своими представ лениями руководитель выбирает, по его мнению, наибо лее эффективный (то есть продуктивный и экономич ный) путь решения стоящей проблемы.
В характере индивидуального стиля руководства от ражаются как представления руководителя о «правиль ном» поведении и эффективном воздействии, так и свой ства его личности. Так, преобладание требований и при казаний может быть следствием как убежденности его в эффективности подобного воздействия на подчинен ных (часто в силу неумения прибегать к иным спосо бам), так и, по данным психологов, проявлением пси хологических особенностей человека, повышением аг рессивности в эмоциональных, стрессовых ситуациях.
Совокупность представлений руководителя о путях и методах решения управленческих задач, максимально эффективных возможностях осуществления им своей деятельности можно назвать индивидуальной социаль но-психологической концепцией руководства. Она фор мируется под влиянием собственного опыта работы, об щения с другими руководителями, позитивной оценки их достижений, методов и стиля руководства и т. д. Правда, возникшие у него представления не являются чем-то раз и навсегда сложившимся. Способность к гиб кому реагированию, пересмотру устоявшихся представ лений, выбору наиболее эффективных способов, отвеча
ющих меняющимся |
обстоятельствам,— важный крите |
рий оптимального |
стиля руководящей деятельности. |
«Консервация» индивидуальной социально-психологиче ской концепции руководства приводит к резкому паде нию ее эффективности. Известный специалист в обла сти проблем управления Г. X. Попов указывает: «Ме тоды управления не только применяются руководите лями, но и формируют их. Сформировавшиеся в усло виях преобладания одной группы методов кадры посте пенно сами становятся носителями этих методов и пы таются сохранить те методы, к которым они привыкли. Поэтому переход к новым методам управления зачас тую требует не проста повышения квалификации, а ра ботников нового типа» *.1
1 Цнт. по: Социально-психологические проблемы бригадной фор мы организации труда. М., Наука, 1987. С. 19.
13»
По д в е д е м итоги.
Регулирование взаимоотношений в трудовом кол лективе является важнейшей составной частью дея тельности руководителя. Успешность решения этой за дачи во многом определяется его ориентацией на ра боту с людьми и конструктивные представления о прин ципах и целях этой деятельности. Руководитель должен стремиться не к «бесконфликтному» взаимодействию с подчиненными, а к эффективному разрешению возника ющих противоречий, устраняя их негативные последст вия и используя позитивные возможности. Профилакти ка конфликтности в трудовом коллективе включает в себя, прежде всего, анализ его деятельности и взаимо действия, выявление «болевых» точек и совершенствова ние именно этих аспектов. Необходимо учитывать и «человеческие» моменты в происхождении конфликтов, в том числе и особенности того контингента работников (их пола, возраста, уровня образования), с которым имеет дело руководитель. Большое значение для руко водителя имеет представление о «трудных» работни ках. Стремление избежать трудностей во взаимодейст вии нередко вынуждает руководителей прекращать конфликты или сглаживать их любой ценой и приво дит, соответственно, к негативной оценке тех, кто соз дает «трудности» в их работе. Но объективная оценка деятельности и позиции работника может быть дана только с учетом целей и задач, решаемых группой: в какой степени деятельность и поведение человека отве чают этим целям. Еще одним необходимым направлени ем в работе руководителя по улучшению взаимодейст вия в коллективе является совершенствование собствен ного стиля руководства, включающего в себя как кон структивные представления об управлении, так и эф фективную психологическую манеру взаимодействия. Работа над совершенствованием собственного стиля ру ководства — обязанность каждого руководителя:
ПРАКТИКУМ
для
ЧИТАТЕЛЯ
1. Воспользовавшись перечнем ос новных возможных причин конфликт ности, приведенных в задании (с. 73— 74), составьте перечень наиболее час тых причин конфликтов в вашем кол лективе «по вертикали» и «по горизон тали». Какова доля «объективного» в возникновении этих конфликтов? Какие меры можно предпринять для снижения уровня конфликтности?
140