книги / Менеджмент качества. От основ к практике
.pdfву для перехода на массовую сборку автомобилей на главном конвейере. Эти три компании применяют управление знаниями в своей основной деятельности — для анализа пропускной способ ности, качества, процента брака и т. п. — с целью совершенс твования важнейших производственных процессов. Электронный инструментарий привносит в их бизнес дополнительный интел лект.
«Поставьте перед служащими сложные задачи и обеспечьте их наилучшими средствами решения этих задач и вы немедленно обна ружите, насколько ответственнее станут они относиться к своей работе и насколько больше вкладывать в нее интеллектуальных усилий» [18].
Электронные орудия труда умножают те способности челове ка, которые делают его уникальным: способность мыслить, вы сказывать свои мысли и работать в коллективе над воплощением их в жизнь. Руководитель, предоставляющий своим работникам широкие полномочия и обеспечивающий их адекватным инстру ментарием для решения стоящих перед компанией задач, обяза тельно будет приятно удивлен последующим расцветом творчест ва и инициативы.
г) Процессный подход
Этот принцип в полной мере реализован и в примере, опи санном выше. Далее, говоря о книге Хаммера и Чампи «Reengi neering the Corporation»1 («Реинжиниринг в корпорации»), Б. Гейтс подчеркивает три идеи этих авторов. Во-первых, то, что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бро сать придирчивый взгляд на используемые процессы. Те ли зада чи они решают? Нельзя ли их упростить? Во-вторых, что, разби вая работу на множество отдельных участков и поручая их мно жеству отдельных работников, можно зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса на чнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих, эта идея тесно связана со второй, — что слишком большое число «перепасовок» создает слишком много точек, где вероятно возникновение сбоя.
д) Системный подход к менеджменту
Сегодня любой производитель продукции, сколько бы ни бы ла известна его торговая марка и устойчива репутация, сталкива ется с постоянно растущей конкуренцией на мировом рынке. Все
1 М. Hammer and J. Champy. Reengineering the Corporation: A Ma nifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 1997.
производители используют одинаковые материалы и оборудова ние, одни и те же станки, реализуют сходные производственные процессы и несут примерно одинаковые транспортные расходы. Выделиться среди конкурентов производитель может по сумме таких факторов, как качество проектирования продуктов, эффек тивность использования обратной связи с потребителями для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования про изводственных процессов, качество маркетинга продуктов и эф фективность управления распространением продукции и текущи ми запасами. И все эти информационно-насыщенные процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.
В основе деятельности всех предприятий лежат несколько эле ментов — это клиенты, продукты и услуги, доходы, расходы, конкуренты, доставка продукции и, наконец, персонал компании. Компания должна выполнять и координировать процессы в каж дой из этих областей, что особенно важно для деятельности, за трагивающей несколько подразделений.
е) Постоянное улучшение
«•Моя самая важная работа в качестве руководителя, — гово рит Б. Гейтс, — выслушивать плохие новости. Я должен отыскать плохие новости, где бы они не прятались. Плохие новости следует сообщать раньше хороших. Однако, если никак на них не реагиро вать, люди просто перестанут их сообщать. А это начало конца...
Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей ком панией в настоящее время продуктов морально устареет. Вопрос состоит в том, станет ли это следствием появления наших собс твенных новых продуктов или продуктов наших конкурентов».
Б. Гейтс особенно часто возвращается к этому тезису на про тяжении всей книги. «Человеческая природа сопротивляется вос приятию плохих новостей». «Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку». «Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание». «В плохих новостях нет никакой поль зы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия».
Реакция компании на незапланированные события хорошие или плохие главный индикатор ее способности вести конкурен тную борьбу. Со стратегической точки зреният главная задача ру ководителя своевременно увидеть негативный момент и мобили зовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими. Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более веро
ятно, что работники смогут эффективно передавать плохие ново сти и реагировать на них.
Необходимо плохие новости обращать в хорошие. Стоит пере стать относиться к неприятным новостям как к стихийному бедствию и начать воспринимать их как признак назревших пе ремен. Тогда они перестанут быть страшны. На плохих новостях следует учиться. Microsoft тоже немало знает о поражениях, и
Б.Гейтс приводит их примеры.
Внаправлении постоянного улучшения он советует: 1) сосре доточить основное внимание на самых недовольных пользовате лях; 2) применять технические средства для сбора наиболее пол ных сведений о вашем продукте; 3) применять технические средства для доведения «плохих новостей» до кого следует. «Сде лав указанные три вещи, вы превратите эту работу из тягостной обязанности в упоительный процесс совершенствования вашей про дукции».
ж) Принятие решений, основанное на фактах
Этот принцип формулируется в книге прямо. «Управляйте, опираясь на факты», «Цифры надо знать, чтобы прокладывать курс бизнеса на основе точного расчета» — так называются неко торые разделы книги.
Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно, прежде всего, выбрать объективный, основанный только на фак тах подход. Это простой принцип, которому так трудно следо вать... Разрабатывать оптимальную стратегию развития и пред принимать правильные действия невозможно без опоры на фак ты и интуицию всех сотрудников компании.
Управление на основе фактов — один из основополагающих принципов ведения бизнеса — неизбежно предполагает использо вание информационных технологий.
«Считай, не ленись» — вот фундаментальное правило, на кото рое опирается любая коммерция. Причем Б. Гейтс подчеркивает, что речь идет не о том, чтобы всегда и во всем ставить во главу угла прибыль. Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности основного бизнеса, для укрепления отношений с клиентами и партнерами, для расширения деятель ности в новых областях и направлениях, а также для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.
Чтобы эффективно использовать данные, необходимо сразу собирать их в электронной форме и электронными способами
обрабатывать в каждой фазе каждого из процессов. Причем речь идет не только о том, что происходит внутри компании, но и о взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Придавать данным электронную форму лучше всего прямо в точке их сбора. Это позволит сократить затраты труда на после дующие преобразования и практически избавиться от ошибок.
и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
«У всякого вида деятельности три главные составляющие — от ношения с клиентами, партнерами и коллективом сотрудников», — говорит Б. Гейтс. Об отношениях с партнерами автор ведет речь неоднократно.
Рассмотрим еще один пример, приведенный в [18], напрямую связанный с проблемой качества и иллюстрирующий реализацию почти всех принципов стандартов ИСО серии 9000.
Очень многие фирмы в своей политике и рекламе предлагают «гарантию отличного обслуживания». Принципиально иной под ход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в Мемфисе, штат Теннесси. Promus (произносится как promise — обещание), доходы которой в 1997 г. составили 5 млрд долл., принадлежит целое семейство гостиничных сетей. Наиболее из вестные из них Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. Promus первой предложила не брать платы с клиента, оставшего ся чем-либо недовольным. И реализация этой гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus, будь то сотрудник стола регистрации, горничная или представитель технического персона ла.
Клиентам эта гарантия Promus пришлась очень по душе, не трудно понять, почему. Однажды руководитель одной из корпо раций Дебби Филдс остановилась в отеле Hampton Inn и при вы писке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комна те не было мыла и полотенец. Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn.
Важный эффект подобных гарантий, ради которого их, глав ным образом, и следует давать, — формирование среды, в кото рой жалобы клиентов превращаются в источник повышения ка чества обслуживания. Такие гарантии стимулируют «всю органи зацию ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не
на представления о хорошем качестве обслуживания, сложившие ся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее руко водства». Для своевременного выявления точек, в которых систе ма обслуживания дает сбои, необходима надежная информация о них.
То, что организация обслуживания, как у Promus, не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость ее обещани ям. Клиентам это очень нравится, даже если они скептически настроены в отношении возможности реализовать такую гаран тию. А уж когда удается рассеять сомнения клиента, он будет не просто доволен, а очень доволен.
Не менее важно и то обстоятельство, что подобная гарантия создает финансовый стимул более оперативно искоренять источ ники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах и не когда-нибудь, в итоге последовательности слож ных рыночных процессов, а немедленно, такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик.
Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каж дого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше от ветственности и гордости за свою работу, за свой отель. В дело вступает мнение коллег по работе тех, которые трудятся на со седних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным а это очень большая власть для работников нижних уровней, то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их професси онального мастерства.
Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией некоторых ее руководителей было: «Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, они же нас по миру пустят!» Поэтому Promus ре гистрирует каждую жалобу, и постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на обслуживание, быстро попада ет «на карандаш». И получает вежливое письмо с сожалением по поводу того, что Promus не может удовлетворить его высокие тре бования и ему лучше воспользоваться услугами других отелей.
Microsoft тоже предлагает своим клиентам стандартную гаран тию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых
30 дней. Однако Microsoft осознает важность применения техно логических средств для преобразования поступающих от клиен тов отрицательных импульсов в усовершенствования — со всей возможной оперативностью.
Приверженность ведущего специалиста по информационным технологиям и крупнейшего бизнесмена тем же самым принци пам, на которых основаны стандарты ИСО, не случайна. У ин формационных технологий и требований стандартов ИСО одна цель — эффективность предприятия, основанная на удовлетворе нии потребностей всех заинтересованных сторон, — и один ис точник — кибернетика [31].
На сегодняшний день очевидно, что:
*стандарты ИСО серий 9000 и 14000 являются одной из со ставляющих современных информационных технологий;
*внедрение в организации ставдартов ИСО серий 9000 и 14000 может быть эффективным только при условии адекватного примене ния вычислительной техники для анализа всей информации, касаю щейся деятельности организации.
Одним из примеров реализации современных информацион ных технологий в менеджменте качества является программный комплекс TRIM-QM, ориентированный на применение в услови ях российских предприятий [100].
ГЛАВА 6. П РИ Н Ц И П ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В М ЕНЕДЖ М ЕНТЕ КАЧЕСТВА
Дерево познается по плоду.
Мат. 12, 33
В главе 4 было отмечено, что понятие «процесс» достаточно давно используется в теории и практике управления. В § 5.1 приводился отрывок из стандарта ИСО 9000-1:1994 [67], в кото ром коротко, но вполне отчетливо, описан процессный подход в системе качества. Однако практика реализации стандартов ИСО серии 9000 в редакции 1994 г. показала, что процессный подход надлежащим образом применялся далеко не везде (см. § 5.2). В § 5.3 приведен текст пункта 4.1 стандарта ИСО 9001:2000, из ко торого следует, что в новой редакции стандартов ИСО понятие «процесс» стал одним из ключевых. Рассмотрим это понятие бо лее подробно.
§6.1. Теоретические основы процессного подхода
Всоответствии с определением, приведенном в стандарте ИСО 9000 [19, п. 3.4.1], процесс — совокупность взаимосвязанных
ивзаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Примечание 1. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
Примечание 2. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
С точки зрения этого определения, процессами являются очень многие объекты. Деятельность всего предприятия — это процесс. Подготовка договора — это процесс. Мытье пола — процесс. Чтение книги — процесс. Даже прочтение буквы — процесс, поскольку при прочтении буквы в организме человека происхо дит множество взаимосвязанных действий, начиная от осознания необходимости понять то, что написано, включая поиск увиден ного начертания буквы в памяти, мысленного произнесения про читанного и т. д.
Процессы схематически можно изобразить так, как это сдела но на рис. 6.1 (с. 158).
В процессе всегда участвуют два важнейших блока — объект управления и управляющий объект, или регулятор. В наших при мерах объектами управления являются: предприятие, договор (или вначале — лист бумаги), пол (сначала грязный, а потом
|
W — «штатное» значение (задание) |
|
|
У |
W |
♦ |
X |
|
Регулятор |
||
|
(управляющий объект) |
|
|
У = фактическое значение |
X = |
команда |
Объект управления
Рис. 6.1. Принципиальная схема процесса
чистый), читатель, глаза и весь зрительный аппарат (который по лучает команду распознать букву). Регуляторы — это директор для предприятия, автор для читателя, читатель для глаз и т. д.
В процессе всегда имеет место цель. Если же на предприятии нет цели, то нет и процесса (в том смысле, который подразуме вается в стандартах ИСО). На рис. 6.1 эта цель обозначена бук вой W. Цель задается регулятору или вырабатывается самим ре гулятором.
По определенным законам, в соответствии с теми знаниями, которые имеются (хранятся) у регулятора, он выдает команду объекту управления. Эта команда может быть устной, письмен ной или же может реализовываться в форме физического воз действия. Принципиально, что объект управления получает от ре гулятора информацию. Эта информация (команда) обозначена на рис 6.1 буквой X.
Существенно, что на объект управления, кроме команды, вли яют некоторые внешние факторы — воздействия. Они указаны на рисунке стрелками, идущими снизу вверх. Ими могут быть погода, квалификация работников, система мотивации, характер оборудования и другие факторы, т. е. и чисто информационное
воздействие, и физическое воздействие. Эти факторы могут спо собствовать точному достижению цели, но могут и препятство вать ему. Так, физическое воздействие может нести информацию (вас тронули за плечо, вы обернулись и своевременно увидели опасность), а может разрушать информацию (грянул гром, и вы не услышали команду капитана). В общем случае, эти факторы приводят к разбросу (распределению) показателей качества — па раметров продукции — вокруг некоторого номинала, которого стремится достичь регулятор (подробнее см. главу 2).
На выходе управляемого объекта всегда возникает некоторый результат, направленный на достижение цели. У предприятия это продукция, у читателя — полученные знания, у менеджера — до говор и т. д. Полученный результат всегда соотносится (сравни вается) с целью. Следовательно, лучше всего, когда цель и ре зультат могут быть измерены в некоторых одинаковых единицах. Оценка результата на рис. 6.1 обозначена буквой К При изготов лении детали цель — чертежные размеры, результат — фактиче ские размеры. При управлении предприятием цель — доход, пре вышающий расходы.
Хуже, когда результат не может быть измерен непосредствен но, как, например, в случае с чтением или с внедрением систе мы менеджмента качества. Здесь люди обычно применяют неко торые экспертные оценки: сдают и принимают экзамены, под считывают количество несоответствий в системе качества, оценивают систему качества в баллах и т. д. Хуже потому, что оценки субъективны, т. е. зависят не только от истинных свойств результата, но и от свойств того, кто оценивает. Поэтому в важ ных ситуациях оценку проводит не один эксперт, а несколько, что снижает субъективность оценки, но никогда не сводит ее к нулю.
Информация о результате Y поступает в регулятор, где срав нивается с заданием — W. Если эта разница (Y—W) не удовлет воряет регулятор, он изменяет команду X так, чтобы на следую щем шаге (в следующий раз) разница (Y—W) стала меньше по абсолютной величине. Лучше всего, конечно, чтобы эта разница была равна нулю. Условно говоря, если мы в первый раз не по пали «в десятку», мы «меняем прицел» и снова «стреляем».
Получение информации о результате, сравнение результата с целью и корректировка воздействий — это всем хорошо знако мые элементы управления на основе обратной связи, о которой уже шла речь в предыдущих главах. Именно принцип обратной
связи лежит в основе процессного подхода и цикла Деминга P-D-C-A [ИСО 9001:2000, п. 02].
Очевидно, что в основе успешного управления лежат знания регулятора о том, как, по каким закономерностям вход превра щается в выход [101]. Ведь цель любого процесса — получение на выходе определенного результата. Это главное. Ради этого формируется процесс и все предприятие в целом. Поэтому самое главное в любом процессе, чтобы исполнитель процесса знал, как получить нужный результат. Об этом более 50-ти лет назад сказал Н. Винер: «Знания есть квинтэссенция процесса».
Теперь посмотрим на первое примечание к определению про цесса: «Входами к процессу обычно являются выходы других процес сов».
На предприятии ни один процесс не существует сам по себе, изолированно от других. Само предприятие получает «команды» со стороны рынка — от фактических и потенциальных заказчи ков. Начальник цеха получает команды от директора, от плано вого отдела. Рабочий — от мастера. Станок — от рабочего и т. Д. Результат работы одного человека, одного отдела используется другим человеком, другим отделом, т. е. предприятие представля ет собой цепочку процессов. И все работники являются одновре менно и потребителями и поставщиками. Об этом шла речь и в приведенных в § 5.2 отрывках из стандарта ИСО 9000-1:1994 [67].
В стандарте ИСО 9001:2000 [56, п. 0.2] записано по этому по воду следующее: «...Деятельность, обеспеченная ресурсами и управ ляемая с целью преобразования входных данных в выходные, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образу ет непосредственно вход следующего процесса. Применение в орга низации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимо действием, а также их менеджмент могут считаться «процессным подходом...»
При использовании такого подхода в рамках системы менедж мента качества особо важно:
a) понимать и выполнять требования;
B) рассматривать процессы с позиции их вклада в добавленную стоимость продукции;
c) достигать результатов выполнения процессов и их результа тивности;