книги / Управление качеством в масштабах компании становление и этапы

Глава 7 ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА И РАЗРАБОТКА НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Таблица 7.2. Точки проверки нового изделия [82]

1.Каким группам населения требуется данное изделие?

2.Смогут ли эти группы населения приобрести данное изделие?

3.Можно ли достичь надлежащей цены изделия?

4.Есть ли у компании подходящие каналы сбыта изделия?

5.Если ожидается сезонное отклонение сбыта изделия, может ли компания справ­ ляться с подобными отклонениями?

6.Есть ли какие-либо конкурирующие изделия? Что они собой представляют? Повлияют ли они на продажу изделия Вашей компании? Сможет ли Ваш про­ дукт соперничать с конкурирующими изделиями сейчас и в будущем?

7.Какие изделия связанные с новыми есть у Вашей компании? Можно ли исполь­ зовать аналогичные схемы продаж для нового изделия?

8.Соответствует ли проект разработанному изделию? Будет ли он привлекать группы потребителей, на которые рассчитан?

9.Серьезно ли обдумала ваша компания направления улучшения изделия или создания подобных продуктов? Разработаны и зарегистрированы ли торговые марки с целью остаться лидером, когда другие компании начнут имитировать оригинал?

10.Есть ли у изделия соответствующее название? Зарегистрировала ли компания все подобные названия?

11.Существуют ли в выбранной технологии производства недостатки? Есть ли у компании опыт изготовления таких изделий? Какие виды отказов были выяв­ лены при начале производства?

12.Достаточны ли возможности оборудования компании для массового производ­ ства? Можно ли их увеличить без установки нового оборудования?

13.Какие другие компании способны делать подобные изделия? Какого рода воз­ можностями они обладают для этого? Существует ли риск проигрыша ценовой конкуренции, если другие компании имеют лучшие возможности по производ­ ственному потенциалу, технологии, оборудованию, сырью, возможностям про­ даж и т.д.?

14.Спроектировано ли изделие так, чтобы минимизировать возможность появле­ ния дефектов при его производстве?

15.Предусматривает ли проект защиту от повреждения изделия при неумелом обращении пользователя?

16.Существуют ли другие более дешевые конструкции или методы изготовления? (Если есть, обязательно зарегистрируйте их; если есть опасение, что секрет может быть раскрыт, хотя идея запатентована, можно оформить документы на ограниченное распространение соответствующей информации для исполь­ зования только в компании).

17.Могут ли быть поставлены в достаточном количестве необходимое сырье и комплектующие материалы и узлы? Выявлены ли заменяющие материалы и комплектующие на случай, если поставка прекратится в результате измене­ ний внешних условий? Будут ли другие изделия Вашей компании претендо-

Этапы разработ ки новой продукции

вать на те же материалы и комплектующие?

18.Отличается ли каждая деталь изделия достаточной (и примерно одинаковой) прочностью и долговечностью? Известны ли условия использования изделия? Полностью ли обеспечена безопасность потребителей, использующих изде­ лие при неблагоприятных условиях? Возможно ли необычное использование изделия? Будет ли обеспечена безопасность изделия, если пользователь не выполнит какую-либо обязательную процедуру?

19.Могут ли использоваться в изделии более дешевые или менее качественные материалы и комплектующие? Используется ли в изделии слишком много ма­ териалов или чрезмерно высококачественных деталей, отличается ли изде­ лие излишними габаритами или весом из-за перестраховки его надежности? Имеются ли потери сырья, материалов или труда при его производстве?

20.Насколько велика изменчивость производства изделия? Вызывает ли она ка­ кие-либо проблемы?

21.Уверена ли компания, что способна составить четкую и понятную инструкцию по эксплуатации изделия?

22.Проведены ли достаточные испытания на долговечность?

23.Будут ли потребители удовлетворены изделием? Достаточно ли хорошо оно функционирует?

24.Легко ли изделие отремонтировать? Сколько стоит его ремонт?

25.Соответствует ли изделие всем необходимым законодательным нормам?

26.Учитываются ли все таможенные платежи и налоги?

27.Насколько надежна упаковка изделия?

28.Приняты ли во внимание региональные особенности эксплуатации изделия?

29.Проанализировано ли соотношение между числом проданных единиц изделия и получаемой при этом прибылью?

30.Соответствует ли имидж изделия имиджу Вашей компании?

31.Подходит ли изделие для среды, в которой оно будет эксплуатироваться?

32.На какой период рассчитано производство изделия?

33.Соответствует ли изделие современной моде? Может ли он послужить откры­ тию новой тенденции в моде?

34.Правильно ли выбрано время выпуска изделия?

35.Удобно ли изделие для применения потребителем?

36.Другие показатели

дуемая модель нового изделия не пройдет стадию анализа проекта. Особое творчество требуется при планировании разработки и на

этапах изготовления и проверки качества разработанного прототипа (опытного образца), т.к. цель этих этапов — разработать и построить образцы нового изделия, получить положительные отзывы потреби­ телей и превзойти изделия конкурентов. Напротив, цель разделов программы, соответствующих фазе «проверка» (Check) цикла PDCA (проверка применимости прототипа, анализы проекта и т.д.), — вы­

полнить проверки, в основном относящиеся к обеспечению качества, описываемые в данной главе (какие виды потребителей будут исполь­ зовать изделие, как оно будет эксплуатироваться, при каких услови­ ях, удобны ли методы его использования для потребителей, безопас­ но ли изделие, будет ли обеспечиваться положительная удовлетво­ ренность потребителей, будет ли изделие ремонтопригодным, будет ли оно достаточно надежно и т.п.). Поэтому эти вопросы оценки сле­ дует стандартизовать и постоянно улучшать при разработке каждого нового изделия. Поскольку желательно найти и устранить любые де­ фекты нового продукта на стадии разработки как можно раньше, здесь также важен восходящий подход к управлению.

Эйзабуро Нисибори [82] перечисляет 36 пунктов, которые он на­ зывает минимальными показателями, проверяемыми при оценке но­ вого изделия на стадиях планирования (табл. 7.2). Последовательность пунктов приведена без учета приоритетности и веса каждого из них, которые будут зависеть от особенностей нового изделия. В приводи­ мый перечень следует добавить еще пункты, которые имеют отноше­ ние к ответственности за ущерб и его предупреждение. Однако важно не относиться негативно к разработке революционно новых изделий, слишком заботясь о вопросах ответственности за ущерб, поскольку такую заботу можно сравнить с постановкой телеги впереди лошади.

Вернемся к рис. 7.2. В приводимой блок-схеме разработки ново­ го изделия этапы разработки обычно располагаются сверху вниз в левой части листа, а названия подразделений компании — в верхней части слева направо, поэтому блок-схема позволяет показать, за что отвечает каждый отдел (один или совместно с другими отделами) на каждом этапе разработки. Это важно для разъяснения обязанностей различных отделов и необходимого взаимодействия между ними.

Кроме сплошных линий со стрелками, показывающих порядок перехода от одного этапа разработки к другому, в блок-схеме исполь­ зуются штриховые линии со стрелками, показывающие петли обрат­ ной связи. Если обнаруживается проблема на одном из этапов разра­ ботки, или изделие (модель или прототип) не проходит какую-либо стадию анализа проекта, проектирование возвращается на предыду­ щий этап (следуя направлению стрелок штриховых линий), несоот­ ветствия исправляются, а испытание или анализ повторяется до тех пор, пока изделие не пройдет стадию анализа проекта или не будут исключены все несоответствия.

Еще один важный вопрос — это осуществление постоянных кор­ ректирующих действий, при которых делаются попытки найти при­ чины неудач разработки на одном из промежуточных шагов, выяс-

Этапы разработ ки новой продукции

нить, почему проблемы не были обнаружены раньше, и как можно улучшить процесс разработки, чтобы предотвратить повторения по­ добных проблем в будущих проектах. Важность таких действий рас­ сматривалась в разд. 3.4.

При выполнении проекта каждый предыдущий отдел передает ответственность последующему. Например, в блок-схеме на рис. 7.2 задачи исследовательского отдела начинаются с разработки плана исследования и заканчиваются испытаниями исследуемой модели нового изделия; если получаемые результаты проходят второй анализ проекта, задачи исследовательского отдела заканчиваются, и работа передается техническому отделу для составления плана технической разработки после решения совета директоров о завершении исследо­ ваний. Поскольку при такой передаче работы ответственность двух сторон становится расплывчатой, предпочтительно число передач сократить до минимума. Лучше всего полностью исключить переда­ чу ответственности и использовать одного человека (менеджера про­ екта), который будет нести ответственность за всю деятельность по проекту, начиная со сбора начальной информации до заключительно­ го перехода к массовому производству.

Естественно, крайне трудно одному человеку отвечать за все ста­ дии проекта разработки нового изделия. Однако в этом случае менед­ жеру или лидеру проекта, отвечающему за весь проект разработки от начала до конца, часто выполняемый многими компаниями, для по­ мощи на каждой стадии могут подключаться члены проектной ко­ манды, детально разбирающиеся в работе для той или иной стадии. Такой тип проектных систем эффективен для выяснения обязаннос­ тей, описанных выше. Секрет повышения успешных шансов выпол­ нения проекта заключается в назначении в качестве менеджера или лидера проекта того, кто уже успешно разрабатывал новые изделия и обладает определенным опытом.

Кроме минимизации числа передач ответственности в процессе разработки нового изделия, важно обеспечить увеличение веса пос­ ледующего процесса (т.е. процесса, перенимающего выполнение за­ дачи). Предшествующий процесс не должен форсировать передачу работы последующему процессу без надлежащего завершения всей работы, необходимой проверки и досконального анализа полученных результатов. Если остаются не проработанные пункты, их нужно пе­ речислить, а для наиболее важных пунктов необходимо провести до­ полнительную оценку степени их воздействия на конечное изделие, и какие элементы в этом случае потребуют дополнительной прора­ ботки. При этом работники, ответственные за последующий процесс,

не будут ощущать поспешности передачи, а будут точно знать, что было сделано, и будут рады принять ответственность за проект, зная всю картину состояния дел. Иными словами, важно убедиться, что последующий процесс сохраняет свою автономность, и передача про­ исходит только после ее одобрения последующим процессом. Есте­ ственно, это касается и чувства ответственности за изделие работни­ ков последующего процесса.

7.12. Анализ рынка и проверка гипотез

Этапы 1 и 3 процесса разработки нового продукта, описанного в начале предыдущего раздела, посвящены исследованию рынка. Од­ нако эти два типа исследований имеют разные цели и содержание. Исследование рынка, выполняемое на этапе 1, помогает компании предсказать возможную долю рынка и объем продаж нового изделия. Для решения о возможности проведения разработки изделия полез­ ную информацию могут дать расслоение и графическое представле­ ние данных, публикуемых государственными учреждениями, промыш­ ленными ассоциациями и другими организациями. Это приводит к возможности перехода к этапу 2 — формированию концепции.

Следующее исследование рынка, выполняемое на этапе 3, направ­ лено на изучение скрытых требований потребителя относительно предлагаемого нового изделия и показателей опережающего качества, которые должно иметь изделие для выполнения этих требований. Такой анализ следует делать особенно тщательно, т.к., показатели опережающего качества, как подчеркивалось в разд. 2.4, помогают повысить конкурентоспособность изделия, повысить долю рынка продаж и прибыль компании. Кроме того, потребители часто мало знают о показателях опережающего качества, хотя в них нуждаются, поэтому для организации, проводящей анализ рынка, лучше самой предлагать некоторые прогнозы о желаниях потребителей, разраба­ тывать методы для исследования таких прогнозов и организовывать анализ на их основе, а не просить самих потребителей назвать конк­ ретные свойства с помощью бесед или вопросников. Нередко у по­ требителей есть скрытые желания, которые они не высказывают в силу трудности или невозможности их выявить, поэтому организации важ­ но использовать подход на основе метода «проверки гипотез».

Во введении превосходной книги “Hinshitsu Kanri по Hanashi” («Беседы об управлении качеством») [83], которая может быть реко­ мендована как обязательный источник при обучении управлению ка­ чеством, ее автор Т. Ёнеяма описывает разработку фотокамеры с

уменьшенным вдвое размером компанией Konishiroku Photo Industry Company Ltd. (предшественника корпорации Konica Corporation) как наглядный пример исследования рынка. (Хотя этот пример не новый, я привожу его как наглядную модель исследования рынка, проведен­ ного в рамках проекта разработки нового изделия.)

«Это было в 1963 г. Я был переведен из завода в отдел пла­ нирования фотокамер центрального офиса компании, где мне предстояла работа над исследованием изделий и планировани­ ем. Хотя фотокамеры с уменьшенным вдвое размером были в то время весьма популярны, удивительно, почему моя компания не производила их. Это было единственным пробелом в продукто­ вой линии компании. Поэтому моей первой задачей после вступ­ ления в новую должность было планирование создания такой камеры. Мне необходимо было установить, какие виды камер нужны потребителям.

Для начала, в качестве общего исследования рынка, я собрал данные об объемах продаж разных типов фотокамер за после­ дние годы. Я обнаружил, что общие объемы продаж всей номен­ клатуры камер повышались, но расслоение данных по типам ка­ мер позволяло судить, что почти все увеличение спроса было обусловлено фотокамерами с уменьшенным вдвое размером. Ког­ да я аппроксимировал данные увеличения спроса на эти камеры логистической кривой, стало ясно, что этот рост вряд ли замед­ лится в ближайшее время.

Затем я решил изучить окружения, в которых используются камеры разных типов. К счастью, в нашей компании была лабо­ ратория по проявлению цветной пленки. Потребителям, сделав­ шим снимки уменьшенными фотокамерами и приславшим отсня­ тые пленки для обработки, были разосланы анкеты с вопросами об их удовлетворенности или неудовлетворенности такими фо­ токамерами.

В результате анализа полученных анкет с ответами было вы­ явлено, что главный недостаток уменьшенных фотокамер заклю­ чался в их неспособности делать снимки в помещении. Суще­ ствующие фотокамеры такого размера комплектовались линзами с апертурой около F2.8, чтобы снизить их вес и стоимость. Из-за этого было почти невозможно получать цветные снимки в поме­ щении без вспышки.

Тогда я попытался найти, какие функции должна иметь умень­ шенная камера, исследуя поведение потребителей. Для начала мне захотелось выяснить, в каких местах эти камеры использовались.

В один из воскресных дней я вышел из дома и стал прогули­ ваться по деловой части центра Токио, считая людей, у которых была видна фотокамера. В обоих карманах у меня были счетчи­ ки, и я нажимал счетчик в левом кармане, когда видел кого-то с обычной камерой, и в правом — с уменьшенной камерой. Обой­ дя так несколько центральных районов города, я переключился на парки в пригородах, а затем на зоны отдыха вблизи города. Таким образом, мне удалось собрать очень интересные данные.

Результаты показали, что отношение числа уменьшенных фо­ токамер к обычным фотокамерам явно зависело от местонахож­ дения людей, хотя большинство их, вероятно, жило в Токио. Чем дальше от центра, тем чаще встречались уменьшенные камеры. Действительно, люди покупали такие камеры за их портативность, хотя неосознанно думали, что покупали их для экономии пленки.

В результате сделанного анализа я пришел к следующим зак­ лючениям:

1)спрос на уменьшенные фотокамеры будет продолжать расти, так что нам следует производить их;

2)владельцы уменьшенных фотокамер хотят иметь возможность использовать их в помещении; поэтому наши камеры следует снабжать более сильными линзами, чем у существующих мо­ делей;

3)потребители покупают уменьшенные фотокамеры из-за их ком­ пактности и легкости; поэтому наши камеры тоже должны быть такими».

Приведенный пример не нуждается в комментариях. Филосо­ фия и методы разработки новых изделий этой компании, недавно описанные в книге “Shohin Kaihatsu по Hanashi” («Беседы о разра­ ботке новых изделий») [84], показывают, что компания продолжает использовать и развивать дальше превосходные традиции приведен­ ного примера.

7.13. Анализ проектов — корректирующие действия для продукции и процессов

Как показывает пример на рис. 7.2, анализы проектов выполня­ ются на нескольких стадиях процесса разработки нового изделия. Анализы, которые соответствуют определенной стадии разработки, должны ответить на такие вопросы, как:

1) приемлемы ли оперативные планы отделов по разработке но-

вого изделия, и допустим ли переход к следующему этапу — планированию исследований?

2)проведены ли все запланированные действия, соответствует ли качество исследуемой модели предсказанному или улучшен­ ному уровню качества, все ли готово для перехода к следую­ щему этапу — разработке изделия?

3)закончены ли производство опытной партии изделий, плани­ рование объема продаж и другие конкретные шаги разработ­ ки, возможен ли переход к полномасштабному массовому про­ изводству?

Если при анализе проекта получены отрицательные ответы, про­ ект возвращается на предыдущий этап, и проводятся улучшения.

Основа для успешного или неудачного анализа проекта — это выбор членов команды анализа, составление процедуры его проведе­ ния и выбор основных стандартов. Если анализ проекта проводится проектным отделом самостоятельно или техническим отделом, ответ­ ственным за выполнение проекта, они, вероятно, не пойдут далее про­ стого подтверждения соответствия прототипа разработанным черте­ жам или проверки точности собственных технологических чертежей. Конечно, я не хочу сказать, что такой вид проверок не имеет пользы, но если критический анализ проектных решений сводится лишь к самопоздравлению проектного отдела, неожиданные проблемы с про­ ектом могут возникнуть позже — на этапе полномасштабного массо­ вого производства или этапе начала продаж.

Чтобы предупредить возникновение таких проблем и убедить­ ся, что соответствующие отделы работают над проектом как единая команда, с целью получения позитивной удовлетворенности потре­ бителя и нейтрализации любых проблем в последующих процес­ сах, нам необходимо тщательно обдумать, из представителей каких отделов сформировать команду анализа проекта и каким образом обеспечить возможность им свободно высказывать конструктивную критику. Как мы увидим в следующем разделе, желательно, чтобы люди, участвующие в изготовлении, продажах и обслуживании но­ вого изделия, ощущали доверие к принимаемому изделию и работа­ ли с позитивным настроем.

Хотя новые изделия, изучаемые при анализах проекта, каждый раз различны, перечни проверок и процедуры проведения анализов можно стандартизировать, но для этого нужно затратить определен­ ные усилия. Показатели качества изделия, изучаемые при анализе проекта, могут значительно изменяться и зависеть не только от пока­ зателей отстающего качества, влияющих на безопасность изделия, но

ипоказателей опережающего качества, реально отличающих изделие от его конкурентов. Анализ этих показателей, особенно с точки зре­ ния обеспечения качества, предусматривает активное рассмотрение характеристик среды, в которой изделие будет использоваться, как оно будет использоваться, возможны ли какие-то новые пути его при­ менения и каковы его главные задачи. Следует также прилагать уси­ лия для поиска новых применений изделия.

Повторим, хотя показатели опережающего качества изделия час­ то индивидуальны и не сформулированы явно, важно всесторонне оценить их, учитывая данные от персонала отдела продаж, поскольку это важные свойства, тесно связанные с ростом объема и доли рынка

иподдержанием или повышением прибыльности компании. Они по­ зволяют обнаружить новые ключевые точки продаж изделия и дать путеводные нити к эффективному маркетингу.

Как обсуждалось в разд. 3.4, по результатам анализа проекта мо­ гут предлагаться два типа корректирующих действий. Если анализ показывает, что разработанные чертежи или сам прототип следует ис­ править или улучшить, то оперативно вносятся исправления, после чего соответствующий пункт проекта анализируют снова, и цикл по­ вторяется до тех пор, пока все пункты проекта не будут проанализи­ рованы. Такой вид корректирующих действий относится к срочным мерам или регулировкам, поэтому его следует выполнять как можно быстрее, чтобы улучшить качество нового изделия. К сожалению, немного случаев, когда объем корректирующих действий такого типа был бы слишком мал. Однако, чем меньше нужно корректирующих действий, тем меньше времени и труда будет потеряно в процессе разработки изделия, что дает компании конкурентное преимущество.

Как уже обсуждалось в разд. 5.1, развертывание функции каче­ ства (QFD) — превосходное средство для повышения качества про­ екта. Тем не менее, его следует использовать не на временной осно­ ве, забывая о нем после каждого выполненного проекта и вновь, от­ крывая его, применять к следующей разработке. Важно выявить об­ ласти, где метод QFD показал наиболее эффективное использование

впрошлых проектах и постоянно расширять эти области за счет стан­ дартизации процедуры и выявляя нерешенные и возникающие про­ блемы. «Проектный подход» на основе QFD следует тщательно ком­ бинировать с «аналитическим подходом», который используется в цик­ ле PDCA и процедурой управления качеством. Желательно использо­ вать различные уроки, полученные при анализах прошлых проектов и активно стараться улучшать сам процесс разработки новых изде­ лий. Такой тип корректирующих действий, к которым относятся по-