книги / Управление производством и операциями

производства и/или переводить мощности с выпуска одной продукции (услуги) на выпуск других товаров (услуг). Такая гибкость достигается благодаря гибкости самих предприятий, а точнее, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегии, ориентированной на использование мощности других организаций.

Гибкие предприятия. Конечной целью обеспечения гибкости предприятия является сокращение времени перехода к выпуску новой продукции до нуля. Используются такие приемы, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и легко изменяемых маршрутов предоставления услуг. Предприятия такого типа могут адаптироваться к любым переменам во времени.

Гибкие технологические процессы. Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы (ГПС), а с другой – легко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой. В этом случае разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.

Гибкая рабочая сила. Подготовка узких специалистов требует меньших затрат, чем расширенная. Однако понятие гибкая рабочая сила означает, что рабочие на предприятии обладают разнообразными навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции на другую. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы быструю и точную смену рабочих заданий.

3.1.4. Планирование загрузки производственных мощностей

Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей приходится рассматривать множество вопросов, из которых самые важные:

−сохранение сбалансированности производственной системы,

−частота обновления производственных мощностей,

−возможность использования мощностей из внешних источников.

Сохранение сбалансированности системы. Абсолютная сбалансированность

означает, что выход продукции с первой производственной стадии точно соответствует ресурсным возможностям второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д.

На практике достичь таких результатов трудно да и не нужно. Одна из причин заключается в том, что для разных стадий технологического процесса, как правило, характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, участок № 1 может работать эффективнее всего, выпуская 90–110 единиц продукции в месяц, в то время как участок № 2, который является следующей стадией технологическо-

141

го процесса, наиболее эффективен при выпуске 75−80 изделий, а участок № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с наилучшими показателями при производстве 150-200 единиц продукции ежемесячно.

Причина вторая заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в технологических процессах сами по себе приводят к некоторой разбалансированности системы. Это не относится к автоматизированным производственным линиям, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.

Сбалансировать систему можно:

−если повышать производственные мощности тех стадий, которые являются «узким местом»;

−вводить временные меры, такие как сверхурочные работы, долгосрочная аренда оборудования или привлечение дополнительных мощностей за счет субподрядчиков;

−создавать на стадии, которая является «узким местом», резервные товарноматериальные запасы, гарантирующие бесперебойный выход продукции;

−дублировать производственные мощности.

Частота обновления производственных мощностей. При обновлении про-

изводственной мощности цеха или предприятия возникают затраты на излишне частую модернизацию и, наоборот, потери от слишком редкой модернизации. На рис. 3.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение производственных мощностей.

Годы

Рис. 3.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей

142

Частая модернизация обычно дорого обходится компаниям. Возникают прямые издержки, такие как затраты на удаление и замену старого оборудования, на подготовку персонала для работы на новых станках. Кроме этого, при частой модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость которого, как правило, выше продажной цены старого. И, наконец, при частой модернизации, даже пи увеличении малыми мощностями, возникают временные издержки из-за неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период перехода на выпуск новой продукции (уровень мощности (частое увеличение), см.

рис. 3.2)).

Вместе с тем слишком редкая модернизация производственных мощностей также дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы закупаются большими количествами (увеличение большими уровнями, см. рис. 3.2), а любые приобретенные компанией избыточные ресурсы до момента их полного использования должны рассматриваться как накладные расходы.

Внешние источники увеличения производственных мощностей. Иногда экономически целесообразно вообще не наращивать мощность предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Можно заключать субконтракты или использовать мощности совместно с несколькими организациями. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами, распределяя время их эксплуатации

Сегодня широко распространено создание небольших инновационных предприятий, гибких и полностью автоматизированных, для их совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками в развитых странах. Различные компании могут купить их на время эксплуатации. Оборудование на них благодаря возможности частого перепрограммирования и соответствующего обеспечения позволяет производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в разных отраслях промышленности. На этих предприятиях затраты и эффект экономии соответствует эффекту масштабов производства и обеспечивает мировой уровень качества.

Благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции (поскольку в этом случае им уже не приходится какое-то время работать с частичной загрузкой своих производственных мощностей). Гибкие предприятия также используются для поддержки развития новых заводов (фабрик), а также для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Такая новация – использование производственных мощностей с распределением времени эксплуатации – представляет собой альтернативный подход к увеличению мощностей.

Определение потребности в производственной мощности. Решение о соз-

дании новой производственной мощности необходимо принимать, если действи-

143

тельно есть спрос на отдельные виды продукции. Необходимо учитывать возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по его подразделениям. Процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.

1.Используя методы прогнозирования, необходимо составить планы объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.

2.Определить потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

3.Составить план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный пе-

риод.

Может возникнуть резервная мощность, которая равна разности между доступной (проектной) мощностью и мощностью, запланированной к использованию. Так, если ожидаемую годовую потребность в продукции взять за 100 %, а доступная мощность выше – 120 %, это означает, что предприятие имеет 20%-ный резерв мощности, а это соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности

(100/120 %).

Может возникнуть и отрицательный резерв мощности. Например, если компания должна в соответствии со спросом ежегодно производить продукции на 20 % больше, чем ей доступно по существующей мощности.

Рассмотрим пример этапной процедуры определения потребностей предприятия в мощностях.

Пример 1. Определение потребности в производственной мощности

Молочный комбинат расфасовывает сметану в пластиковые стаканы и пакеты. Необходимо определить потребности в оборудовании и рабочей силе на следующие пять лет.

Этап 1. Используя методы прогнозирования, составим прогноз объемов продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента.

Отдел маркетинга составил следующий прогноз спроса на 5 лет:

144

Этап 2. Вычислим потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

На комбинате имеется две установки, способные расфасовывать сметану в пластиковые стаканы разной емкости по 200 тыс. штук в год. На каждой установке работает по два оператора, а всего четыре оператора, обученных работать на таких установках. Кроме того, комбинат имеет четыре установки для расфасовки продукции в пластиковые пакеты разной емкости с нормой выработки 400 тыс. пакетов в год. Для работы на этом оборудовании необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены для расфасовки обоих видов упаковки. В настоящее время на фабрике работают 12 операторов этих установок.

Можно вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для расфасовки продукции в стаканы составляет 400 тыс. в год (2 установки · 200 тыс. пластиковых стаканов каждый), в текущем году будет загружено только 125/400 = 0,31 доступной мощности, или 0,93 установки (0,31·2 = 0,63). Что касается пластиковых пакетов, то нам потребуется 300/1600 = 0,187 (0,19) доступной мощности, или 0,19 ·4 = 0,76 установки.

Расчетное количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в течение пяти лет, представлено ниже.

Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что комбинат имеет положительный резерв мощности и можно приступить к разработке совокупного плана для двух видов упаковок продукции. Однако если реализация продукции по прогнозам вырастет, то необходимо рассмотреть вопрос о приобретении дополнительных установок и обучении специалистов, так как на 5-й год производственные мощности практически полностью загружены.

145

Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов из-

менения мощности. Принятие решений об изменении производственной мощности предприятия может основываться на построении, известного в менеджменте дерева решений. Это модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также условий и последствий каждого этапа. Существует несколько пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и ускоряющих данный процесс.

Дерево решений (рис. 3.3) состоит из узлов решений или вариантов (направленные действия или стратегии, которые может выбрать принимающий решение) и узлов случайных событий (ситуации, на которые принимающий решение не может влиять или имеет очень слабое влияние).

Пример 2. Дерево решений

Собственник предприятия по производству пластиковых окон рассматривает варианты развития бизнеса на последующие пять лет. Количество заказов за последние два года увеличивалось.

Рассматривается три возможных решения:

1.Строительство нового более крупного цеха и переезд в него.

2.Расширение существующего цеха.

3.Ничего не предпринимать и подождать.

Первые два решения можно реализовать довольно быстро, следовательно, не будет потерь прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года, а в этот период произойдет значительное увеличение числа заказов, то вариант расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке могут появиться конкуренты и расширение бизнеса станет нецелесообразным.

Данная задача основана на следующих допущениях и условиях.

Значительный рост заказов возможен с вероятностью 65 %, незначительный – 35 %. Значительный рост заказов при условии создания нового более крупного цеха по изготовлению пластиковых окон и переезда в него даст поступления в размере 1950 тыс. руб. в год, а незначительный – 1150 тыс. руб. в год.

Значительный рост при условии расширения цеха принесет поступления в размере 1900 тыс. руб. в год; а незначительный – 1000 тыс. руб.

Если имеющиеся мощности цеха не менять, доходы составят 1700 тыс. руб. в год при значительном росте объемов продаж и 1050 тыс. руб. при незначительном.

Расширение производственных мощностей существующего цеха потребует 870 тыс. руб.

Создание нового более крупного цеха по изготовлению пластиковых окон и переезд в него потребует 2100 тыс. руб.

146

Если объемы заказов вырастут значительно, а расширение цеха будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 870 тыс. руб.

Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно одинаковы.

Решение:

Рис. 3.3. Анализ альтернативных вариантов решений

147

Далее, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий выгоднее альтернатив строительства и переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не предпринимать в первый год, а за это время произойдет значительное увеличение объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным.

Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение, вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результаты альтернатив:

−строительство и переезд в другое место составляет 6593 тыс. руб.;

−ожидаемый результат расширения 7055 тыс. руб.;

−отказ от действий – 7363 тыс. руб.

Последнее доказывает, что самым лучшим решением будет воздержание от каких-либо действий.

Решения, связанные с изменением производственных мощностей, рассчитаны на длительный период, поэтому необходимо применить и операцию дисконтирования для учета разной ценности денежных потоков во времени. Как известно, операция дисконтирования позволяет привести разновременные денежные потоки к единому моменту времени, в данном случае – к принятию решений (нулевой год).

Предположим, ставка дисконтирования была экономически обоснована и составила 15 %. Используя показатель текущей стоимости аннуитета PVAI при 15 % на 5 лет и текущую стоимость 1 руб., результаты расчетов можно представить следующим образом:

148

Результаты анализа альтернатив с учетом дисконтирования не отменят принятого ранее решения:

−строительство и переезд в другое место – 3498 тыс. руб.;

−ожидаемый результат расширения – 4443 тыс. руб.;

−отказ от действий – 4936 тыс. руб.

3.1.5. Планирование пропускной способности сервисного предприятия

Планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощностей в производственных отраслях, и определение размеров помещений и необходимого оборудования выполняется практически по тем же принципам.

Однако в этих процессах присутствует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от следующих факторов:

−времени;

−места расположения;

−колебаниям спроса;

−взаимосвязи степени использования мощности и качества обслуживания. Время. Услуги «нельзя хранить» в отличие от товаров для использования их

вбудущем, они должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда

вних возникает необходимость.

Место расположения. Сервисные мощности должны быть расположены

внепосредственной близости от клиентов. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо средств массовой информации, например по телефону)

вконкретном месте; только затем там же происходит обслуживание. В производственной же сфере товары могут производиться в одном месте, а потом доставляться

вдругое для сбыта потребителям.

Колебания спроса. Колебания спроса на услуги в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной системе, а это вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. Объясняется это тремя причинами:

− услуги не подлежат хранению (нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса);

149

−клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, что приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг;

−пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от поведения клиента (это влияние разных факторов: от погодных условий до более значительных событий).

Взаимосвязи степени использования мощности и качества обслуживания.

На рис. 3.4 отображена взаимозависимость интенсивности входящего потока и интенсивности обслуживания в условиях образования очереди.

ρ= 100 %

Средняя интенсивность обслуживания (µ)

Рис. 3.4. Степень использования сервисной мощности (ρ) и качество обслуживания

Точка наилучшей оперативности находится приблизительно на отметке 70 % от максимальной пропускной способности сервисного предприятия. Такая мощность обеспечивает оптимальное сочетание загрузки мощностей с индивидуальным подходом к клиенту (имеется даже некоторый необходимый резерв) [112].

В критической зоне клиенты обслуживаются, но качество падает. В зоне, расположенной над критической, происходит наращивание очереди, поэтому многие клиенты могут остаться не обслуженными.

Оптимальный коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия зависит от сферы обслуживания:

150