книги / Мотивация трудовой деятельности

Выбор показателей премирования специалиста должен осно$ вываться на выборе из совокупности его персональных обязан$ ностей, а также задач подразделения и предприятия в целом тех задач, за выполнение которых он будет получать вознаграждение. При этом следует руководствоваться следующими правилами:

1. Если результаты выполнения задач сложно измерить, то в состав заработной платы необходимо включать премии за резуль$ таты работы группы и предприятия в целом.

2.В системе стимулирования невозможно учитывать большое количество задач. Поэтому из всего круга обязанностей работника необходимо выделять ключевые компетенции, соответствующие специализации данной категории сотрудников, от реализации кото$ рых в первую очередь зависит достижение целей более высокого уровня.

3.Сложность выделения ключевых компетенций сотрудника обусловлена тем, что зачастую выполняемые им функции имеют одинаковую значимость, при этом число этих функций достаточно велико. В таком случае следует привязывать вознаграждение со$ трудника не к индивидуальным результатам, а к результатам дея$ тельности подразделения.

4.Размер премии за результаты работы подразделения должен зависеть от того, насколько велико влияние деятельности сотрудника на общий результат. При выборе задач более высокого уровня, за выполнение которых будет выплачиваться премия, необходимо выбрать те из них, на которые сотрудник имеет большее влияние.

Для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи, являющийся важ$ нейшим. Привязка вознаграждения ко всем критериям – слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление.

Критерий стоимости применяется для оценки результатов ре$ шения творческих задач, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно точно определить сколько будет стоить

разработка нового продукта или внедрение продукта (услуги) на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо оп$ ределять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощ$ рять экономию средств, но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого$то результата при выпол$ нении таких задач может потребовать дополнительных вложений.

141

Комплексная структура показателей премирования отбирается экспертным методом и утверждается правлением предприятия. Далее определяется количественная взаимосвязь между достиже$ нием конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение, как правило, в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам. На практике это решается путем дости$ жения соглашения между администрацией и трудовым коллективом, исходя из экономического состояния предприятия.

Определение размера премиальных выплат

Порядок определения размера премии устанавливается пред$ приятием самостоятельно с учетом условий, ситуации и поощряемых действий сотрудников. Например: за экономию по какой$либо статье производственных затрат подразделение может получить до 50% от суммы экономии; за каждый процент перевыполнения плана предоставления услуг работник получает премию в размере 5% от основного заработка. Следует учитывать, что за невыполнение плановых показателей, ориентирующих на превышение нормы труда, премии не назначаются, но и удержания из основной зарплаты не производятся.

Формы и размеры премирования зависят также от категории персонала предприятия. Например, премирование рабочих осущест$ вляется за выполнение заданного объема работ, обеспечение тре$ буемого качества продукции и культуры производства. Фактически такое премирование направлено на достижение коллективных ре$ зультатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устана$ вливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйст$ венной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работ$ ника. При этом их размер также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важно учитывать, что высокая степень отождествления инди$ видуальных целей сотрудников и целей предприятия, понимание

142

ими важности своего вклада в общее дело, зависимости коллек$ тивного результата от их индивидуальных усилий позволяет уве$ личивать в составе заработной платы сотрудников долю премии за групповые результаты (подразделения, предприятия).

Условия получения поощрительных выплат

Определение условий получения стимулирующих выплат явля$ ется инструментом согласования действий работников с целями и задачами предприятия.

Такими условиями являются события, влекущие за собой приме$ нение какого$либо вида материального вознаграждения. Например:

–присутствие сотрудника на рабочем месте в положенное время

ивыполнение должностных обязанностей – условие получения оклада;

–перевыполнение плана по производству продукции – условие получения премии, если предприятие заинтересовано в росте объ$ емов производства,

–перевыполнение плана предоставления услуг или плана про$ даж всегда должно являться условием получения денежного вознаг$ раждения (премии, бонуса и т. д.);

–соблюдение качества и сроков выполнения работ – условие получения премии за общие результаты предприятия;

–разработка и внесение сотрудником рационализаторского

предложения – условие получения денежного вознаграждения,

атакже вынесения благодарности, получения почетной грамоты и т. д.;

–невыполнение плана по вине работника, нарушение этиче$ ских норм общения с клиентами и др. – условия применения анти$ стимулов (штрафов, взысканий, выговоров).

Условия выплаты стимулирующих вознаграждений работода$ тели устанавливают самостоятельно, разрабатывая внутренние нор$ мативные документы – положения о премировании сотрудников, при$ казы и др.

Обобщая практику стимулирования трудовой деятельности, можно выделить следующие основные показатели и условия пре$ мирования персонала:

–выполнение плана по выпуску продукции (услуг);

–выполнение плана по продажам продукции (услуг);

143

–высокое и стабильное качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

–выполнение плана внедрения новой техники;

–выполнение заданий по экономии ресурсов;

–снижение себестоимости продукции, работ и услуг;

–отличное состояние трудовой и исполнительской дисциплины.

Депремирование

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо$ мического стимулирования работников в форме депремирования или удержаний из заработной платы. И то, и другое рассматривается сотрудником как наказание. Однако антистимулирование, направ$ ленное на предотвращение повторения нежелательных результатов труда или поступков работника, по сути, действует как демотиватор, усиливающий неудовлетворенность трудом. Применение таких ме$ тодов действительно в определенной степени ограничивает возник$ новение отклонений от заданных норм трудового поведения, напри$ мер, нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст.155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника, оплата нормируемой части заработной платы произво$ дится в соответствии с объемом выполненной работы. Причем вина работника должна быть доказана и документально подтверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стимулирования долж$ на обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют толь$ ко штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов формирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкиваются с проблемами, являю$ щимися следствием низкой удовлетворенности трудом – снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких орга$

144

низациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграждение при условии достижения определенных организацией результатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не про$ исходит, работник премию не получает. Таким образом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

ПРИМЕР 11

На градообразующем предприятии, каким является Пер$ воуральский новотрубный завод (ПНТЗ), занята большая часть населения города. С вопросами производственного ха$ рактера здесь тесно связана реализация социальных задач. Их невозможно решить без создания адекватной системы зара$ ботной платы, которая бы соответствовала уровню оплаты труда в отрасли и в регионе и служила эффективным инструментом управления персоналом. На заводе планировали автоматизи$ ровать сам процесс расчета заработной платы, но прежде чем внедрить новую информационную систему, руководство пред$ приятия решило провести глобальный аудит действующей системы оплаты труда, определить пути ее оптимизации.

На основании результатов двухмесячного исследования была разработана комплексная программа преобразований системы оплаты труда: предложено перейти от метода оплаты «по нормативу» к повременно$премиальной системе. Почему?

Дело в том, что у ПНТЗ широкий ассортимент продукции (завод выпускает нескольких тысяч типов труб). Суть же оп$ латы труда по нормативам сводится к тому, что стоимость из$ готовления каждого типа продукции рассчитывается по спе$ циальным формулам, которые учитывают и те факторы (па$ раметры), которые далеко не всегда зависят непосредственно от рабочего. В результате же мы имеем такое явление, когда рабочий оценивает, какая с его точки зрения продукция «выгодная», а какая «невыгодная». Если изготовление одних изделий оплачивается выше других, то у человека, «засидев$

1 Приводится по материалам: Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. – № 8. – 2004

145

шегося» на «невыгодном» производстве, появляется чувство неудовлетворенности. А следствие этого недовольства – снижение мотивации к более качественному труду. Кроме того, при такой системе заработок рабочих очень зависит от «за$ грузки» производства, которая в принципе не может быть ста$ бильной, поскольку любое производство всегда ориентиро$ вано на конкретные заказы. Да и сама схема оплаты труда с точки зрения рабочего не очень понятна. Все это приводит к тому, что система оплаты труда не в полной мере отвечает управленческим задачам, первоочередные из которых – моти$ вирование рабочих к более качественному труду и оптими$ зация расходов на персонал (то есть перераспределение фонда оплаты труда таким образом, чтобы высокая заработная плата соответствовала более высокому результату и уровню квали$ фикации).

Ключевой принцип повременно$премиальной системы оплаты труда состоит в том, что размер оплаты труда со$ трудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обес$ печить персонал заказами – задача менеджмента). Таким об$ разом, повременно$премиальная система оплаты труда в усло$ виях широкоассортиментного производства позволяет сущест$ венным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов. Предложенная система диф$ ференциации оплаты базируется на двух компонентах:

1)более четкой, чем прежде, дифференциации по квали$ фикации, причем учитывается не только квалификация как та$ ковая, но и значимость профессии в производственном про$ цессе. Например, «вес» рабочего 3$го разряда на разных производственных участках может и должен отличаться, хотя бы уже потому, что на одном участке работа может быть более сложная, важная и значимая для завода, чем на другом;

2)более четкой дифференциации по результату: показа$ телем премирования становится только тот результат, на до$

146

стижение которого рабочий влияет непосредственно. То есть из системы премирования исключены такие факторы, как общепроизводственные показатели (например, план завода). Система премирования максимально учитывает личный ре$ зультат каждого сотрудника.

Новая программа призвана помочь ПНТЗ сделать систему оплаты труда понятной и простой, причем не только для ру$ ководства, но и для персонала предприятия. Каждый рабочий должен точно знать, за что он получает деньги и каким образом он может изменить свой уровень дохода. В результате у со$ трудников должен появиться стимул к еще более продук$ тивной и качественной работе. А это означает более высокую производительность труда и улучшение качества продукции завода.

ПРИМЕР 2

Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евраз$ мет» (Москва)1

У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/ продажам состоит из постоянной и переменной частей. По$ стоянная часть – оклад, как правило, минимальный. Пере$ менная часть – премия по итогам месяца, которая, в свою оче$ редь, состоит из трех частей. Первая – фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн – 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% – премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% – пре$ мия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде допол$ нительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы, начис$ ляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. – бонус 0,5%,

1 По материалам журнала «Финансовый директор».

147

при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью. Заработная плата административно$управленческого персо$ нала также состоит из постоянной и переменной частей. По$ стоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге ко$ торого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Пе$ ременная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30%

от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовле$ творительно/неудовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противопо$ ложном случае вообще не выплачивается.

Пакет социальных услуг организации

Льготы предприятия – совокупность видов материального вознаграждения в неденежной форме, составляющая часть трудо$ вого дохода работника, получаемого в виде услуг культурно$ бытового назначения, оплачиваемых за счет средств организации.

Как элемент материального стимулирования льготы чрезвы$ чайно эффективны, поскольку усиливают возможности влияния компании на значительно более широкую, чем трудовая деятель$ ность, сферу интересов работника. Оплата транспортных расходов, дополнительного медицинского обслуживания работников и членов их семей, дотации на питание, организация отдыха сотрудников выступают, по сути, как способы решения личных жизненных задач сотрудников в рамках организации.

Практика показывает, что организации, уделяющие внимание так называемому «социальному пакету», всегда более привле$ кательны для наемных работников. Услуги, льготы, компенсации, социальные гарантии создают у работников ощущение заботы об их нуждах, повышающее преданность сотрудников компании. Орга$ низация, например, питания, отдыха и оздоровления персонала позволяет поддерживать его работоспособность на нужном уровне, сократить потери рабочего времени, связанные с заболеваниями и т. д.

Поскольку основная роль соцпакета состоит в поддержании стабильности персонала и развитии его приверженности компании,

148

часть льгот, действительно должна распределяться в равных раз$ мерах независимо от положения работника в структуре организации. Однако для обеспечения стимулирующего воздействия льгот на персонал необходима разработка системы, обеспечивающей их предоставление на принципах, учитывающих индивидуальные за$ слуги отдельных работников.

По оценкам специалистов, социальный пакет приобретает зна$ чение в компаниях, в которых:

– коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих, сравнительно низкооплачиваемых сотрудников;

– иерархическая структура приводит к отчуждению нижних и средних слоев от интересов фирмы: сотрудники воспринимают компанию не как «свою команду», а как всего лишь очередное место работы, которое можно сменить на лучшее;

– текучесть персонала наносит компании урон, и есть смысл «привязать» сотрудников за счет благ, которых они не получат в другом месте.

Важно заметить, что в отличие от премиальной системы комп$ лекс социальных услуг не стимулирует персонал к более высоким результатам труда. Его цель – предотвращение негативных тенден$ ций в социальной среде организации.

Наличие пакета социальных услуг становится неотъемлемой частью имиджа процветающей компании, рассчитывающей на даль$ нюю перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда как работодатель (табл.5).

Рекомендации по формированию пакета социальных услуг предприятия:

1.Услуги и льготы должны восприниматься абсолютным боль$ шинством сотрудников как действительно актуальные и нужные.

2.Эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результа$ тивность и качество их работы.

Одной из проблем, связанных с организацией обслуживания персонала, является уравнительное распределение льгот между работниками предприятия вне зависимости от их индивидуальных заслуг. В результате льготы, оцениваемые сотрудником при поступ$ лении на работу как преимущества данной компании, по проше$ ствии некоторого времени воспринимаются им как обязательные.

149

Внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании на содержание персонала. Предоставление льгот

иуслуг должно быть основано на механизме справедливого, но не уравнительного распределения. Это означает, что, например, лучшие сотрудники или ветераны могут и должны получать больше благ.

Впрактике применения льгот существуют серьезные огра$ ничения, установленные трудовым законодательством. Во$первых, льготы являются частью дохода работника, а значит, облагаются налогом. Работники не всегда понимают, как формируется их доход,

ибывают недовольны неожиданно возросшими налоговыми выпла$

тами. Во$вторых, льготы не являются частью заработной платы и не могут служить ее альтернативой. Некоторые работодатели, стараясь снизить объем налоговых выплат, связанных с заработной платой сотрудников, стремятся уменьшить их зарплату на величину предоставляемых льгот – это незаконно, т. к. зарплата не может уменьшаться относительно уровней, определенных Трудовым ко$ дексом РФ и локальными нормативными актами предприятия.

150