Свиридов_В_В_Zadanija_Tema_6_04-04-2021

11

8. VIII – завершитель.

Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность.

Тип: педантичный, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Контролирует сроки выполнения поручений. Команда без него вряд ли сможет выполнить работу к назначенному сроку. Исходя из свойств, можно предположить, что он внимателен к деталям, беспокоится о графиках, досаждает другим необходимостью что-то безотлагательно сделать, ищет ошибки и упущения. Он будет продвигать вперед и настаивать на реализуемом группой плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. В коллективе такая упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна. Будет терять удовлетворение от работы, если она не завершена. Раздражителен, когда работа команды отстает от графика. Склонен к достижению совершенства во всем, за что берется, и непреклонности в достижении намеченного. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Дисциплинирован. Группа должна соответствовать высоким ожиданиям (требованиям) Завершителя, даже если его требования кажутся чрезмерными и избыточными. Кроме того, каждый из членов команды должен, так или иначе, заботиться о качестве проделанной работы.

По определению, Завершитель должен быть уверен в своей правоте. Не имея полномочий на руководящие указания / действия, может лишь поставить в известность Председателя и / или Формирователя и, т. о., достичь исправления ситуации, а также добиться желаемого (необходимого) результата для своевременного и полного достижения цели и поставленных перед командой задач.

Проведем анализ возможного взаимодействия отдельных представителей группы с учетом данных характеристик ролей. При этом отметим, что многие исследователи склоняются к мнению, что для успешной работы группы ей, в первую очередь, нужны: сильный Председатель, Генератор идей и Оценщик идей (критик). Но на практике только 1 команда из 12 имеет данный набор участников. В 50 % компаний замечается пресыщенность такой роли, как Организатор группы.

Председателю из всех 7 остальных ролевых типов чаще всего оппонентами могут выступать Исследователь ресурсов и Генератор идей. Председатель, в свою очередь, может выступать как разумный критик по отношению к идеям, которые генерирует Исследователь ресурсов. А, в отличие от Генератора идей, Председатель смотрит не на гениальность идеи, а на то, как ее можно реализовать и кому будут нужны результаты реализации. Формирователь по натуре пытается занять лидерскую позицию и поэтому достаточно часто может вступать в конфликт с руководителем проекта (Председателем), если таковым сам не является.

12

Тройственные отношения между Председателем, Формирователем и Организатором работы можно охарактеризовать как уравновешенные и содержащие потенциал к совместной работе, в которых Председатель – координатор, Формирователь – генератор идей, а Организатор работы, в силу своей роли, получает хороший стимул в лице адекватного начальства для раскрытия своего таланта.

Взаимоотношения Завершителя, Организатора группы и Генератора идей можно охарактеризовать как мягкие, в которых Генератор идей высказывает свои идеи, а реализуют их Завершитель и Организатор группы. Одной из особенностей является то, чтобы видения идеи со стороны Генератора идей совпадало с тем, как ее реализует Завершитель.

Добросовестная совместная работа, скорее всего, будет наблюдаться в контакте между Оценщиком идей, Организатором группы и Организатором работы. При этом в них сыграют решающую роль межличностные взаимоотношения и мнение о поставленной задаче.

При неправильном стиле руководства моментальные конфликтные ситуации могут возникнуть во взаимоотношениях между Формирователем, Завершителем и Организатором группы. Это связано с тем, что Формирователь по натуре достаточно вспыльчивый, импульсивный. Завершитель же перепроверяет каждую идею и аргумент по несколько раз. Такая затянутость в принятии решений Формирователю не понятна и вызывает в нем агрессию. На этой почве рождается конфликт межличностного характера или различных взглядов на поставленную задачу, различных методов выполнения поставленной задачи. Организатор группы в таком конфликте не может выступить тем, кто его разрешит, поэтому конфликт может продлиться долго и повлиять на ход развития компании.

Авот идейные разногласия могут возникнуть между Формирователем

иГенератором идей, а также Формирователем и Исследователем ресурсов. Формирователь – энергичный «креативщик», который всегда ищет что-то новое, а при выдвижении идеи будет ее защищать и доказывать. Генератор идей также выдает здравые идеи, но не такой энергичный. Он их высказывает

иаргументирует. При одобрении идеи Формирователя Генератор идей, с большой вероятностью, согласится со сложившейся ситуацией, но останется верен себе, что впоследствии может привести к серьезным разногласиям внутри коллектива. Исследователь ресурсов, привнося идеи извне, строго нацелен на их реализацию. Это и может послужить основной причиной разногласий между ним и Формирователем.

Эмоциональная неустойчивость может наблюдаться во взаимодействиях Председателя, Генератора идей и Исследователя ресурсов. Все три типа – спокойные люди, уверенные в своей правоте и при этом, высказывающие свое недовольство пролонгированно. Это значит, что недовольство в себе эти люди копят и только потом выплескивают его в мир. Поэтому конфликты в этой тройке получаются обостренными, с хорошей аргументацией и на почве различных мнений на поставленные задачи.

Плюсом для команды будет являться присутствие одного

13

«Председателя», т. е. лидер в такой группе – один. Наличие же двух и более «Председателей» может вызвать конфликтные ситуации между ними.

На каждом этапе бизнес-проекта на первый план выходят определенные командные роли и те члены команды, которым эта роль свойственна. В табл. 4.1 схематично представлена гипотетическая взаимосвязь и взаимозависимость этапов проекта и ключевых ролей.

Подытоживая все вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все перечисленные выше роли (I-VIII) выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Роли осуществляют функцию норм, которые определяют обязанности – взаимные требования индивидов. Можно сказать, что права одной роли являют обязанностями другой. Группа, в которой есть исполнители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания.

Следует отметить, что избыток либо нехватка в команде любой из ролей напрямую влияет на эффективность и результативность команды. Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. Следовательно, в маленькой команде одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Если у половины и более исследуемых будет наблюдаться совмещение двух ролей, которые не противоречат друг другу, то это также можно рассматривать как положительный аспект. При такой ситуации отсутствует ролевой конфликт, который появляется в случаях, когда люди сталкиваются с

14

двойственными требованиями, обусловленными синхронным владением двумя или более статусами.

Люди, которых полезно иметь в команде, по своим необходимым для командной работы характеристикам должны взаимно дополнять, но не дублировать друг друга. Успех совместной работы зависит от сбалансированности состава команды. Необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.