96

Министерство образования Российской Федерации

САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Д.П.Соловьев

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

(АНАЛИЗ РАБОТЫ И ПОДГОТОВКА ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ)

Учебное пособие

Самара

2002

Рецензенты: Кафедра производственного менеджмента Самарского государственного технического университета (зав. кафедрой, д-р экон. наук, проф. М.И.Бухалков); к-т экон. наук, доцент Т.И.Солунина (Самарская государственная аэрокосмическая академия)

Соловьев Д.П.

Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / Самарская государственная экономическая академия – Самара, 2002. ___ с.

Определяется роль анализа работы в подготовке описания работы и требований к кандидатам. Подробно рассматриваются методы сбора информации для анализа, методические приемы выявления требования к кандидатам. Исследуются варианты документального оформления обязанностей исполнителей и требований к их деловым и личностным качествам.

Предназначено студентам специальностей:

«Управление персоналом» при изучении курса «Основы управления персоналом»,

«Экономика труда» при изучении курса «Управление персоналом организации»,

«Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление» при изучении курса «Управление персоналом».

 Д.П.Соловьев, 2002

Самарская государственная

экономическая академия, 2002

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1.	АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
1.1.	Содержание понятия, цели и субъекты анализа работы
1.2.	Виды информации для анализа
1.3.	Этапы анализа работы
1.4.	Методы сбора информации для анализа работы
1.5.	Условия эффективного анализа работы
1.6.	Описание работы
Глава 2.	ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ
2.1.	Факторы, определяющие содержание и структуру требований
2.2.	Методы определения требований к кандидатам
2.3.	Условия эффективного использования требований к кандидату
Глава 3.	ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ОПИСАНИЯ РАБОТЫ И ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ
3.1.	Должностная инструкция
3.2.	Профессиограмма
3.3.	Квалификационная карта
3.4.	Карта компетенций
3.5.	Опыт развитых стран в подготовке документов, описывающих работу и требования к исполнителям
Литература
Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Описание работы и определение требований к кандидатам – это один из этапов процедуры, которая называется «набор и отбор персонала». Исходный этап этой процедуры - определение потребности в кадрах. Определив количественную потребность в новом персонале, организация должна задействовать систему набора и отбора кадров. Для того, чтобы получить именно того работника, который нужен организации, необходимо знать а) какие конкретно функции, задачи и операции будет выполнять будущий работник и б) какие качества, опыт и навыки необходимы для выполнения данной работы.

Термины «описание работы», «анализ работы», «спецификация работы» относительно недавно появились в литературе по управлению персоналом. Постепенно они все чаще используются и в практике решения кадровых проблем. Эти термины новые для нас, поскольку они характеризуют явления и процессы, присущие рыночному хозяйству. Только в условиях рыночных отношений предприятия озабочены проблемой – как найти и привлечь нужных специалистов. Раньше такой проблемы не было. Ведь заработная плата у работников одной должности была примерно одинаковая во всех организациях. Молодые специалисты приходили на заводы по государственному распределению. Сегодня поиск нужных специалистов – это одна из главных задач службы управления персоналом. Решение этой задачи будет успешным если менеджер по персоналу знает, какой работник нужен организации: с каким опытом, с каким образованием, с каким интеллектом.

В предлагаемом учебном пособии излагаются теоретические основы и методические приемы анализа и описания работы, а также определения требований к кандидатам. При подготовке пособия использовался как отечественный опыт набора и отбора персонала, так и наработки авторов развитых капиталистических стран.

Глава 1. Анализ и описание работы

1.1. Содержание понятия, цели и субъекты анализа работы

Анализ работы в менеджменте явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.¹ Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Существует несколько трактовок термина «Анализ работы». Согласно Британскому институту стандартизации, анализ работы - это выявление наиболее существенных характеристик работы.¹ Американский департамент труда расширил это понятие и охарактеризовал анализ работы "любой процесс упорядочения и оценки информации", связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Можно сказать что, анализ работы является процессом исследования для определения составных частей работы и требований к исполнителю данной работы. Исследование имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения работы.²

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в раз­личных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:

1. Набор и отбор персонала;

2. Определение размера компенсации;

3. Планирование и оценка результатов деятельности;

4. Обучение персонала;

5. Совершенствование разделения труда (распределения обязанностей);

2. Реинжиниринг бизнес-процессов;

7. Защита от обвинений в дискриминации.³

В настоящем пособии анализ работы будет рассмотрен только в контексте первой проблемы.

Термин «анализ работы» не используется во множественном числе. Дело в том, что каждая работа уникальна. Только на первый взгляд может показаться, что, например, обязанности секретаря первого руководителя везде одинаковы. Одинаковыми могут быть цели, сформулированные в самом общем виде, но не конкретные операции. Работники, замещающие аналогичные должности в родственных организациях выполняют, тем не менее, разные задачи. Требования к работникам одной профессии в разных организациях также отличаются, поскольку они зависят не только от должности, но и от конкретной кадровой политики, от организационной культуры.

В разработках американских авторов специально подчеркивается, что, что ни одно из проводимых исследо­ваний по анализу работы не похоже на другое, и каждое должно исхо­дить из потребностей организации.¹

Состав экспертов, принимающих участие в анализе работы зависит от размера организации и анализируемой должности.

Очевидно, что в малом бизнесе анализ работы выполняется руководителем фирмы или его заместителем.

В средних по размеру организациях процесс анализа работы ложится на плечи работника службы управления персоналом как часть его общих обязанностей или на плечи специалиста сторонней организации, нанятого по договору. Если основные направления процедуры анализа работы соблюдены и если результаты полностью обсуждаются с работниками и с линейными руководителями, то тогда отсутствие специалиста в штате организации не будет столь ощутимым.

В больших организациях, где количество работ постоянно изменяется и пересматривается, должны быть подготовленные специалисты службы управления персоналом, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ часть своего времени. Анализ работы - это работа во взаимодействии. После завершения анализа люди могут и должны комментировать описания своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать несогласие. В крупных организациях к анализу работы кроме специалиста службы управления персоналом привлекаются работник и его непосредственный руководитель.

Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия могут быть достигнуты честные и конструктивные взаимоотношения между работающим и аналитиком работ. При отсутствии этого результаты будут искажены, и наиболее вероятно, что они будут совершенно непригодны.

Количественный и качественный состав экспертов зависит и от сложности анализируемой работы, уровня ответственности специалистов, занимающих должность. Простые работы (например, секретарь руководителя, рабочий-грузчик) могут быть проанализированы тремя экспертами – работниками организации. Сложные ответственные работы (например, оператор электростанции, координатор деятельности региональных представительств) анализируются с привлечением сторонних экспертов. Сторонними экспертами могут быть конструкторы используемого оборудования, специалисты консалтинговых организаций.