из электронной библиотеки / 386680340860039.pdf

Рис. 4. Взаимосвязь основных объектов УЗ

Задачи управления знаниями

Сформулируем практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады.

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

«Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.

«Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.

«Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

Вобобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) можно выделить 4

стадии:

1) диагностика и анализ,

2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

Всоответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таблице 3. Цветом в таблице выделены три основных объекта управления.

Таблица 3

Обобщенный цикл и задачи УЗ

От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице 3.

Так, компания KPMG представила в своем отчете результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями: 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень.

Результатом исследования стал следующий вывод: «43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий,

либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией, сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям».

В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже. Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями, сталкивается с вопросом: «С чего начать?». Затраты времени на поиск ответа на этот вопрос окупят преждевременные инвестиции в технологические решения — наиболее распространенное и ошибочное начало управления знаниями, несущее разочарование в этой многообещающей области.

Рассмотрим простой алгоритм определения приоритетности и последовательности первых шагов становления системы УЗ в организации. Алгоритм переработан из методики компании «PricewaterhouseCoopers» и основан на оценке важности задач и готовности компании.

Таблица 4

Расстановка приоритетов между задачами.

Необходимо последовательно ответить на два простых вопроса из таблицы 4, адресованных к каждой задаче из таблицы 3, а затем, сравнив полученные числовые оценки, выбрать задачи с максимальным приоритетом.

Понимание стоящих перед компанией задач и последовательности их решения позволит сделать шаг к реальным действиям и начать управлять интеллектуальным капиталом компании, превращая знания в прибыль.

3.6. Стратегии эффективного формирования и использования знаний в организациях

Нематериальные активы современных компаний составляют основную часть их совокупных активов, поэтому управление именно этими активами становится ведущим фактором развития. Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий – повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.

Индивидуальная

компетенция

Рис. 5. Базовые стратегии управления знаниями в организациях

Все возможные стратегии формирования и использования знаний в организациях могут быть представлены в виде семи комбинаций из базовых стратегий. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (индивидуальная компетенция, внутренняя структура и внешняя структура). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала (индивидуальной компетенции и внутренней структуры, индивидуальной компетенции и внешней структуры, внутренней и внешней структуры). Наконец, последняя, седьмая стратегия строится с учетом

одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала (эти стратегии условно изображены на рисунке 5 в виде стрелок разной формы). Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Упомянутые базовые стратегии в своей основе имеют движение знаний:

1.Между отдельными работниками (в рамках индивидуальной компетенции).

2.Между отдельными элементами внутренней структуры.

3.Между отдельными элементами внешней структуры.

4.Между элементами внешней структуры и работниками организации.

5.Между элементами внутренней структуры и работниками организации.

6.Между элементами внутренней и внешней структуры.

7.Одновременно между всеми видами интеллектуального капитала. Рассмотрим указанные базовые стратегии более подробно.

3.6.1.Первая стратегия

Первая стратегия основана на формировании и использовании знаний в рамках индивидуальной компетенции, отвечает на вопросы: «Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?»

Данная стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов, формирования соответствующей корпоративной культуры. Эта стратегия подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Не останавливаясь на таких традиционных аспектах формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация, и пр., рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно обучение персонала и формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.

Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об

обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.

Чтобы адекватно отвечать на вызов современности, каждая компания должна превратиться в организацию, где происходит непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений. Такую организацию характеризуют:

формирование видения будущего данной организации, разделяемое большинством;

способность передавать знания от одного работника к другому и обучаться командой;

способность оценивать и влиять на ментальные модели своих сотрудников;

стимулы совершенствования мастерства;

системное мышление, т.е. способность видеть события и вещи не как цепочку событий, а как сложную структуру, характер взаимодействия элементов которой нелинеен и цикличен.

Обучаемая организация способна совершенствовать умения и навыки

на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать). Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе регулярной деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу для улучшения своего взаимодействия.

Затраты на обучение персонала в ведущих компаниях составляют сегодня весьма значительную сумму. Так, затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников достигают примерно 300 долл. на одного работника в год. В то же время отдельные фирмы тратят на эти цели существенно большие суммы. Ксерокс и ИБМ ежегодно тратят на повышение квалификации более 2 тыс. долл. на одного работника, при этом общая сумма затрат на обучение составляет более 1,5% их оборота. Сумма, потраченная на подготовку отдельных специалистов, бывает еще более значительной. Так, затраты на подготовку торгового представителя фирмы ИБМ приближаются к 200 тыс. долл.

В ряде компаний применяется внутренний норматив: доля затрат на обучение в фонде заработной платы. Для разных категорий работников

используются также и временные нормативы. Так, например, каждый руководитель среднего звена в компании ―Контрол дэйта‖ ежегодно должен потратить не менее 40 учебных часов на свою переподготовку и повышение квалификации. При этом в содержание обучения включаются не только профессиональные знания, связанные с отраслевой спецификой, но и знания по поводу методов решения производственных задач, эффективной мотивации, интеллектуального прорыва и пр.

Передовые компании внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.

Многие крупные российские коммерческие организации имеют собственные подразделения, занимающиеся подготовкой и переподготовкой персонала. Имеют такие подразделения Газпром, Лукойл, Сбербанк и многие другие.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первой стратегии. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Одна из них – Хьюлетт Паккард. Эта фирма широко известна своей культурой сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. Для обеспечения интенсивного обмена знаниями в фирме особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. Они имеют лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место в рамках большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и, в конечном счете, более интенсивному и результативному обмену знаниями.

В датской фирме Отикон всемерно поощряется взаимодействие работников различных отделов, установление рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений не имеют должностных инструкций, они просто работают в рамках тех или иных проектов. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информации между членами рабочих групп, а также внешними контактами с

контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Отикон делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками. В ряде организаций система стимулов направлена на перенос знаний внутри этих организаций. Так, в Бакмэн Лэбс сотрудники, добившиеся лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе. Однако одними лишь стимулами проблему внутренних свободных коммуникаций решить нельзя. От внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» необходимо перейти к новой, более мощной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации в целом.

В связи с этим важный элемент управления знаниями – это доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.

3.6.2. Вторая стратегия

Вторая стратегия основана на формировании и использовании знаний в рамках внутренней структуры, отвечает на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым

элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение. Так, в конце 1990-х годов в США ежегодно тратилось на эти цели более 140 млрд долл., что в 6 раз превосходит российский федеральный бюджет.

Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Примером может стать построенная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интранет система AANET. 82 000 сотрудников фирмы, работающие в 360 офисах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Ряд уникальных решений передан в систему и тщательно заархивирован в доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудников фирмы через электронную доску. Существует возможность совместной выработки решений с помощью телеконференций. С помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Значительная часть конкурентоспособности Arthur Andersen обеспечивается уникальным программным обеспечением. Это обеспечение (наряду с отлаженной системой его работы) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы.

В другой аналогичной системе Knowledge on-line, которая действует в консалтинговой компании Буз, Аллен и Гамильтон, соединены возможности получения необходимой информации об отрасли, аналогичных проектах, консультантах, а также возможности обсуждения, обучения и получения текущей информации. Подобные системы имеют практически все профессиональные консалтинговые и многие другие компании, эффективно использующие преимущества управления знаниями. В недалеком будущем аналогичные системы станут реальностью в деятельности многих организаций, в том числе и органов власти.

Таким образом, в рамках второй стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, осуществлять их

наполнение данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты ―оболочечных корпораций‖. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становится НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью контрактизации является повышение собственного инновационного потенциала. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса. Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.

Традиционным примером современной оболочечной фирмы выступает Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. Производство и упаковку организуют гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета передаются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.