2781.Всеобщее Управление Качеством
..pdfОсмысление мира
Рис. 5.16. От стилей обучения к процессу обучения
Рис. 5.17. Соответствие четырех стилей обучения четырем категориям людей
ное) изделие, после чего приступают к работе по сборке. Как правило, обуче ние в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им. В этом случае очень важно качество лю дей быстро перестраиваться за счет размышления.
Третий тип обучения — концептуальный. Категория людей группы С ча сто задают себе вопрос: “Почему делается именно так?” Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.
Четвертый тип обучения — экспериментирование. Например, преподаватель, начиная лекцию, часто пользуется этим способом. Люди, относящиеся к группе Д хотят сразу все попробовать. Они учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения трех предыдущих этапов. Каждая орга низация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре эта па, представленные на рис. 5.16 и 5.17. Менеджер по качеству определяет необходи мую форму обучения, а задачей менеджера по кадрам является:
понять предлагаемую форму обучения; организовать практическую реализацию предложений формы обучения
в рамках системы управления качеством на данном предприятии.
Подводя итог рассмотрению организации процесса обучения на пред приятии, работающем в условиях TQM, можно сделать следующие выводы.
1.Если индивидуумы имеют различные способности и возможности к обучению, то программа развития должна включать различные методы обуче ния, подходящие для каждого индивидуума.
2.Так как процесс обучения включает постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта.
Индивидуум может иметь большие способности в создании абстрактных планов, моделей и обобщений, но не уметь претворять их в жизнь. И наоборот, могут быть индивидуумы, которые хорошо экспериментируют, но стараются избежать абстрактной обработки планов развития. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изучению различных подходов к учебе.
3.Понимание всего цикла изменений, которые должны пройти сотруд ники компании для более эффективного обучения, чрезвычайно важно при разработке программы развития для менеджера и его подчиненных. Менеджеру необходимо работать с подчиненными для того, чтобы обучение не принесло дополнительных проблем, быть уверенным в знаниях этих проблемных облас тей, влиять на них и разработать согласованную картину проблем для решения их, если они появятся в практике.
Распределение полномочий и качества (распределительное МВО) при уп равлении человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на том, что:
•улучшение качества требует распределения полномочий; люди, обладающие навыками, могут перестроить процесс;
необходимо создание цикличной структуры, обеспечивающей стиль ра боты коллектива, базирующийся не на стиле “пирамид”, а на стиле “циклов”
Программа улучшения качества ставит своей целью понимание точки зрения людей на каждом рабочем месте, модифицирует истоки проблем, де фекты, бесполезные траты, излишнее количество персонала, путаницу с от ветственностью, отсутствие связи.
В поиске новых путей улучшения работы программа улучшения качества часто приводит к элементарному открытию: люди, которые выполняют задачу, наиболее компетентны в вопросе идентификации; они намного компетентнее группы сторонних консультантов.
Рабочие группы начинают изучение процесса не только как пути для окончания работы, но и как знания, каким образом сделать этот процесс наи более эффективным.
Процесс обучения на предприятии, работающем в условиях TQM, на кладывает определенную ответственность на организацию с “разделенными полномочиями”: создание экспериментальной окружающей обстановки, пе ренос ценностей на новую “территорию” и создание команды руководителей, которые больше наставники, чем менеджеры и которые фокусируются на до стижении новых целей управления.
Результатом этого “открытия” является необходимость создания циклов (рабочих групп) в пределах отдельных подразделений (и последующее приме нение ко всей организации), которые являются полностью координируемыми командами и вращаются вокруг центра предпочтительнее, чем вокруг вершины (рис. 5.18).
Интеграция Всеобщего Управления Качеством и Управление Человечес кими Ресурсами подразумевает перевод от стиля работы, базирующегося на принципе пирамид, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.
Стиль “пирамид”:
•решения принимаются на вершине; каждая персона отвечает только за свою работу;
•взаимосвязь медленная и идет сверху вниз;
•взаимосвязь между подразделениями минимальная;
•внимание сотрудников сфокусировано на вершину (менеджера);
•менеджер определяет, как выполнять задание;
•менеджер не ожидает от сотрудников предложений по улучшению (мо тивации).
Стиль “циклов”:
клиент (customer — Q находится в центре внимания;
люди работают вместе и делают все то, что необходимо для клиента, даже если это лежит за пределами их обязанностей;
•авторство и ответственность коллективны;
•изменение и взаимосвязь постоянны и очень быстры;
главное качество сотрудника — знание, как работать с другими (в группе);
• главенствуют знания для убеждения других, а не иерархическая позиция;
количество иерархических уровней очень мало. Распределение полномочий является проблемой 90-х годов.
Руководство должно быть уверенным, что уменьшает стоимость и увели чивает производительность, распределяя полномочия между людьми.
Распределение полномочий является процессом, который усиливает внут реннюю мотивацию сотрудников. При его проведении необходимо учитывать следующие четыре фактора: удар, компетенция, целесообразность, выбор, кото рые оказывают непосредственное влияние на качество постановки целей и разработки намерений по их достижению при распределении полномочий.
Удар: воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от рабо ты других участников команды при достижении общих целей своей работы?
Компетенция: воспринимают ли люди свою работу как искусство? Целесообразность: знают ли люди, что они делают?
Выбор: ощущают ли люди возможность самоопределения в процессе выполнения своей работы?
Под расширительным МВО (Management by Objectives) понимается усо вершенствованное МВО (см. табл. 5.4), т.е. Процесс Управления Целями (МВО), учитывающий Организационное Поведение. Посредством распределительного МВО общая цель организации трансформируется в частные цели для каждого уровня (см. рис. 2.30), начиная от руководства организации и кончая индивиду альным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник организации имеет свою частную цель и обеспечивает конкретный вклад в цель своего подразделе ния и всей организации в целом.
При определении целей и показателей работы сотрудников необходимо учитывать, что:
специфичные и трудные цели ведут к высоким показателям; сотрудники будут работать лучше, если будет существовать обратная
связь;
самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.
Отслеживание каждым сотрудником процесса своей работы и корректи ровка ее в соответствии с требованиями потребителя приводит к улучшению показателей работы, ибо самостоятельно разработанная и полученная обрат ная связь более эффективна, чем внешняя обратная связь (от руководителя).
Теория постановки целей в конце 60-х годов выделила три проблемы:
а) особые цели улучшают показатели, потому что особые действия явля ются внутренним стимулом;
б) трудные цели ведут к улучшению характеристик работы по сравне нию с легкими целями, потому что трудная задача заставляет людей проявлять более глубокие и широкие знания и умения для выражения их потенциала, но трудные цели должны ими приниматься. Легкие цели принимать легче, но если однажды сотрудник примет трудную цель, то он/она будет упорно работать для ее достижения;
с) люди работают лучше, если они получают обратную связь о том, на сколько далеко они продвинулись в достижении своей цели, поскольку обрат ная связь помогает идентифицировать разногласия между тем, что уже сдела но, и тем, что еще предстоит сделать.
На взаимоотношение цели и показателей работы влияют два основных фактора:
1.Свершение целей. Теория определения целей подразумевает, что инди видуум выполнит цель, т.е. определенно не уменьшит поставленную задачу и не отбросит ее. Уровень выполнения целей зависит от трех “должно”:
а) цели должны устанавливаться публично; б) индивидуум должен иметь внутренний контроль;
в) цели должны быть самостоятельно установлены быстрее, чем подпи сано наверху.
2.Самоэффективность. Это значит, что индивидуум уверен, что он/она может выполнить задание. Чем выше наша самоэффективность, тем более ве роятно успешное выполнение работы; чем ниже наша самоэффективность, тем больше усилий мы потратим на выполнение работы.
На успешное осуществление цели влияют четыре ключевых фактора: спецификация; определение времени; обратная связь;
управление с привлечением к участию сотрудников.
Спецификация, цель должна быть конкретной, чтобы ее можно было измерить
иоценить. Например, уменьшить стоимость на 11 %, увеличить среднее время отказа от одного до трех месяцев, уменьшить возврат от продаж до 1 % и тд.
Определение временя, каждая цель должна иметь конкретный временной срок,
по истечении которого она должна быть выполнена: обычно 3 мес., 6 мес., год. Обратная связь: периодические оценки работы сотрудника менеджером
и их встречи по данному вопросу.
Управление с привлечением к участию сотрудников: руководитель и подчи ненные совместно выбирают цель, определяют время выполнения и приходят к согласию, каким образом будет оцениваться результат.
Управление с привлечением к участию сотрудников является процес сом, в котором сотрудники разделяют важность принятия решения вместе со своим непосредственным руководителем. Оно имеет различные формы.
“Шаблонная ” форма, предусматривающая постановку задачи сверху и для решения которой:
Группа сотрудников различных технических специальностей участвует в процессе принятия решения по созданию, например, нового оборудования на заводе;
Люди, отвечающие за маркетинг, собираются на один час каждую не делю для обсуждения, как увеличить продажи, какому потенциальному поку пателю нужно уделить внимание.
Новая форма, предусматривающая организацию команд самоуправления и постановку задач участниками самостоятельно. Команда самоуправления — это группа, которая свободна от жесткого контроля за темпами работы, само стоятельно определяет расписание работ, выбирает процедуры проверки, из бирает и оценивает своих членов.
Команды самоуправления стали наиболее популярны в 90-х годах, пото му что они близки по своему духу Всеобщему Управлению Качеством, децен трализации и “очеловечиванию” работы.
Почему руководство хочет разделять ответственность за принятие реше ния с сотрудниками?
Это объясняется тем, что:
1.Работы становятся все более сложными и менеджер не знает всего того, что делают его сотрудники.
2.Взаимозависимость задач в пределах одного процесса требует, чтобы люди работали вместе в многофункциональных командах и командах по уско рению выполнения/проектирования задачи (временные рабочие группы), для интеграции варианта решения процесса и происходящей деятельности.
3.Участие обеспечивает существенное вознаграждение сотрудников, де лает их работу более значимой, удовлетворяет потребности в достижениях, власти, самовыражении и т.д. Это является особым фактором мотивации моло дых людей.
Наиболее распространенной формой управления с привлечением к уча стию сотрудников — это самоуправляемые рабочие команды, характеризующие
ся тем, что:
представляют работу по улучшению на уровне группы; сотрудники выполняют функционально зависимые работы; сотрудники коллективно отвечают за конечный продукт;
каждый сотрудник должен ручаться за всю или большую часть создан ного группой;
• оцениваются характеристики всей группы; обязанности надзора (труд наемных сотрудников, расписание, конт
роль качества) выполняются самой группой.
Эти рабочие группы, состоящие из 8-10 сотрудников и куратора, отвеча ют за определенную область решения проблемы качества. Они идентифициру ют проблемы, обсуждают их, исследуют причины соответствующими метода ми (например, диаграммой Исикавы) и корректируют свои действия. Обычно менеджеры контролируют конечный результат работы такой группы. Работа таких команд включает также обучение своих сотрудников навыкам коммуни кации, измерениям и технике анализа проблем и т.д.
Успех таких команд зависит от надлежащего представления в них техно логии, адекватной поддержки, реалистического ожидания в период улучше ния производительности.
Второй важнейшей областью организационной деятельности Управле ния Человеческими Ресурсами (HRM) в соответствии с рис. 5.15 являются действия организации по расширению работы.
Расширение (обогащение) работы предусматривает наличие модели ха рактеристик работы и выполнения пяти основных требований, предъявля емых к должности. Расширение работы означает увеличение уровней, по которым рабочие контролируют планирование, выполнение и оценку сво ей работы.
Модель характеристик работы обеспечивает эффективное решение про блемы расширения работы, идентифицируя пять основных требований к лю бой должности, которые способствуют мотивации людей, занимающих их.
1. Разнообразие навыков (skills variety — SV) — требует множества дей ствий, использующих различные навыки и способности (талант) работника.
2.Идентичность задания (task identity — 77) — требует завершения любой выполняемой работы с видимым результатом, т.е. для любой работы задания должны предусматривать законченность и определенность.
3.Значимость (важность) задания (task significance — TS) — рассматрива ет его с позиций важности для коллектива организации.
4.Автономность (autonomy — А) — предусматривает самостоятельность и свободу принятия решений работающим.
5.Обратная связь (feedback — F) по работе — рассматривает связь резуль татов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.
Выполнение первых трех требований создает предпосылки для выполне ния двух последующих. В то же время наличие обратной связи (F) предусматри вает, что, например, оператор может самостоятельно оценить результаты сво ей работы, не оставляя это для отдела технического контроля (ОТК). А это значит, во-первых, расширение (обогащение) работы и, во-вторых, обогаще ние самой работой, когда работник может многому научиться в результате контроля своей работы и будет с большим интересом относиться к ней. Если работа выполняется автономно (А) и существует обратная связь (F) между работником и его продуктом, то это означает возможность внедрения самокон троля, необходимого при работе в условиях TQM.
Соответствие той или иной должности этим пяти требованиям можно оценить с помощью очков по определенному потенциалу (Motivating Potential Scoring — MPS), подсчитанных по формуле
(5.2)
Из (5.2) видно, что в условиях TQM два последних требования А (авто номность) и F (обратная связь) более важны, чем три предыдущих: SV (разно образие навыков), 77 (идентичность задания) и TS (значимость задания). На основании анализа должностей с помощью MPS руководство выявляет и ста рается решать проблемы HRM.
В ы б о р и р е ш е н и е п р о б л е м ы э ф ф е к т и в н о г о и с п о л ь з о в а н и я ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в опирается на два предположения.
Первое предположение состоит в следующем: способности сотрудников организации аппроксимируются кривой нормального распределения (распре деление 1 на рис. 5.19), т.е. существует некоторое количество людей с очень высоким уровнем способностей и некоторое количество людей с очень низким уровнем способностей. Допустим, что требования организации, которые также распределены, как правило, по нормальному закону, несколько сдвинуты влево (распределение № 2 на рис. 5.19).
Эффективность управления человеческими ресурсами, как уже отмеча лось ранее, оценивается степенью соответствия требований организации спо собностям работающих. Если возьмем две кривые и совместим их, получим график с затемненной площадью, которая представляет напрасные траты че ловеческих ресурсов: после использования осталось незатребованным некото рое количество талантливых людей.
Распределение № 1
Низкие |
Высокие |
требования |
требования |
Рис. 5.19. К проблеме использования человеческого интеллекта
Альтернативным решением проблемы бесполезной траты человеческих ресурсов является повышение требований к работе и лучший способ организа ции задания: специализация, изучение времен и выполнения предложений, проектирование заданий. Наибольшее отражение этот подход находит в про цессе расширения работ.
Существует множество путей, позволяющих руководству расширить ра боту с улучшенными техническими характеристиками и качеством на выходе:
объединение задач; |
• соединение разделенных задач; |
|
• создание естественных рабочих |
задача сотрудника формирует |
|
объединений; |
общую |
целесообразность; |
установление отношений с |
клиент является пользователем |
|
клиентом; |
продукта или сервиса, над которым |
|
|
работает сотрудник. Менеджер может |
|
|
попытаться установить контакты |
|
|
между |
рабочими и их клиентами, |
|
как внутренними, так и внешними; |
|
погружение сверху; |
• закрытие ворот между “делать” и |
|
|
“контролировать” для одной общей |
|
открытие каналов обратной |
работы; |
|
• обратная связь должна осуществлять |
||
связи. |
ся быстрее к сотруднику, проводя |
|
|
щему работы, чем к менеджеру. |
Расширение работ должно включать создание и развитие структур благоприятствия, которые бы обеспечивали для каждого сотрудника организации удовлетворение работой (рис. 5.20), т.е. возможности:
“подниматься в глазах окружающих”;
Удовлетворение работой!
Рис. 5.20. Взаимосвязь благоприятствия и удовлетворения работой
•получения возрастающих вознаграждений за время работы в организации; продвижения по службе и изменения характера работы.
Удовлетворение работой принимает в расчет элементы, связанные с ус ловиями труда: удовольствие от работы и окружающую среду. Но понятие благоприятствие более динамично зависит от всей структуры организации, про фессионализма и будущего персонала. Вы можете быть полностью удовлетворе ны содержанием работы, но расстраиваться из-за невозможности карьерного роста. Если объем работы расширяется и он/она заслуживает большего и про сит об увеличении заработка, все это является результатом неудовлетворенно сти, если благоприятствие одновременно не соответствует новым перспективам.
Вот почему расширение работ требует также расширения благоприятствия. Структура благоприятствия, существующая в организации, должна пре
дусматривать:
возможность “продвижения” положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения организации;
политику долговременного вознаграждения;
•мобильность, т.е. создание условий, делающих возможным действитель ное изменение работы;
•возможность продвижения по службе (карьера).
Третьей важной областью организационных действий HRM является воз награждение каждого сотрудника организации за его работу.
Вознаграждение, базирующееся на характеристиках, включает:
оплату за время вместе с оплатой за характеристики (показатели) вы полненной работы;
психологическую подоплеку вознаграждения, базирующегося на харак теристиках;
виды вознаграждения.
Вознаграждение, базирующееся на характеристиках в условиях TQM, означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы, вместо оплаты времени пребывания сотрудника на работе. Сотрудники организации чувствуют сильную взаимосвязь между их ха рактеристиками (показателями) и вознаграждениями, которые они получают за работу только в том случае, если мотивация результатов их работы является
максимальной. Если вознаграждение зависит от возраста или звания, то со трудники сокращают свои усилия для выполнения работы.
Концепция “оплата — за характеристики” не нова и, как правило, реа лизуется как:
Оплата напрямую зависит от дости жения цели сотрудником Разовая награда, базирующаяся на ин дивидуальных характеристиках
Одинаковая зарплата, выплачиваемая всем или большинству сотрудников, базирующаяся на доходах организации Вознаграждения разделяются одина ково между сотрудниками за произ водственные успехи подразделения или организации Разовая награда всем членам группы
за достижение определенной цели Однако реализация концепции “оплата — за характеристики” в органи
зации, предполагающей работать в условиях TQM, будет зависеть от выбран ной стратегии вознаграждения сотрудников. Только после выбора стратегии вознаграждения можно ответить на вопрос, кого и как вознаграждать.
Н о в ы е т е н д е н ц и и в п о л и т и к е в о з н а г р а ж д е н и й пре дусматривают: долгосрочные решения, риск, творчество, интеллектуальную работу, простоту, качество работы, кооперацию.
Эти новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников предприя тия, работающего в условиях TQM, как раз и определяют его стратегию, которая
вкорне отличается от ранее существовавшей тенденции в этом вопросе.
1.Награждение долгосрочныхрешений, а не временных. Руководство органи
зации, которое награждает кратковременные решения и прибыли и не замеча ет долговременных, поднимающих общую ценность и будущие доходы органи зации, влечет за собой сильные негативные последствия. В случае быстрых ре шений (кратковременных) наибольшее внимание уделяют кратковременным целям, используя устаревшие методы получения в короткие сроки дохода с клиентов. Противоположностью этому является стратегия более долгосрочная и более эффектная, включающая идентификацию долгосрочных целей, инвести рование в эффективное оборудование и методы, постоянное увеличение эффек тивности и поддержку услуг, которые привлекают большинство клиентов.
2. Награждение тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают.
Многие организации награждают консервативное поведение, не связанное с риском, и наказывают творчество сотрудников. Одним из примеров может по служить банк, который предостерегает свой персонал — не делать ничего пло хого, но не награждает более продуктивное поведение, связанное с риском. Чтобы создать благоприятный климат для последнего типа поведения, можно посоветовать следующие действия: руководители должны награждать риско ванные решения, если они успешны, и говорить об ошибках, которые были сделаны, помня, что неудача является ценой успеха, и поощрять расчетливый риск больше, чем отсутствие риска.