Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdfтерными устройствами) в единую информационную сеть независимо от их территориального размещения и от типа устройств (от сетевых до суперкомпьюте ров). Включение корпоративных сетей в глобальный Интернет позволят вести глобальный маркетинг (по иск наиболее выгодных партнеров во всем мире), вир туальные (основанные на долгосрочных контрактах, а не на владении имуществом и создании общих ор ганов управления) компании и предпринимательские сети, передавать технологии и ноу хау, обучать пер сонал, проводить денежные расчеты.
В результате появляется возможность принци пиально изменить механизм обсуждения решений, привлекая многих сотрудников фирм и консультан тов. Имитационное моделирование позволяет выб рать наиболее рациональный вариант с помощью методов исследования операций, линейного и дина мического программирования, системного анализа. Не только ученые, но и менеджеры могут представить бизнес-процесс в виде системы уравнений и неравен ств. При этом при анализе учитываются многие внут рифирменные и внешние данные, которые прежде не были доступны для менеджера.
Подключение внутрифирменных сетей к Интерне ту делает возможным доступ менеджеров и специалис тов к суперкомпьютерам, глобальным базам данных и системам архивной памяти с минимальными задержка ми. Новые технологии конца XX века позволяют нетоль ко крупным, но и малым фирмам автоматизировать документооборот и процесс принятия решений на осно ве типовых документов, стандартных программ, еди ной базы данных, а главное - установить прямые кана лы связи с удаленными, в т.ч. зарубежными партнерами,
вшшшшштшшшявт ш яшшшшкшшшшшмшш
создавать сети по совместной разработке, производству и сбыту конечной продукции, выявлять излишние зат раты и узкие места в технологических цепочках.
Все это резко повышает ЗНАЧЕНИЕ И ЭФФЕК ТИВНОСТЬ МАРКЕТИНГА. На основе анализа ре зультатов продаж по каждому виду продукции и сег менту рынка, маркетинговых исследований, доступа к внешним базам данных, моделирования зависимос ти объема продаж от цены, организации сбыта и рекла мы, многих других факторов фирмы разрабатывают обоснованную политику - товарную (рациональная структура ассортимента), сбытовую (каналы реализа ции), ценовую (дифференциация цен по разным сег ментам рынка), сервисную (окупаемость вложений в предпродажное и послепродажное обслуживание кли ентов), рекламную (допустимый лимит расходов, наи более эффективные способы «раскрутки») и т.д.
Изменения в условиях хозяйствования на рубе же XXI века ПОВЫШАЮТ УРОВЕНЬ РЕГУЛИРО ВАНИЯ РЫ НОЧНОЙ ЭКОНОМ ИКИ И ОДНО ВРЕМЕННО ВНЕШ НИЕ РИСКИ. Основная масса товаров производится по контрактам, заключенным до начала их производства и даже разработки. Это сни жает прежний «базарный» риск, связанный со стихией цен (в наименьшей степени это относится к сырью). Од нако одновременно усиливается «новый хаос», обуслов ленный ускорением технологических сдвигов.
Характерен пример корпорации Apple - лидера в сегменте персональных и сетевых компьютеров. Новые операционные системы Microsoft и Intel подорвали пози ции Apple и поставили вопрос о самом еесуществовании.
Как отмечают М.Хаммер и Дж.Чампи главные изменения коснулись трех «с» - клиентов (customers),
конкуренции (competition) и сдвигов в структуре про изводства (change).
Клиенты получили доступ к глобальной инфор мации о том, где, что и почем можно купить, избави лись от дефицита, приобретают товары длительного пользования не впервые, а на замену, все чаще они мо гут наладить собственное пройзводство, используя ми ни-комплексы (издательские, хлебопекарные, по выпус ку стройматериалов и т.д.), а также дешевые Стандарт ные узлы и детали. Поэтому необходимо учитывать их индивидуальные запросы, вести поставки строго по гра фику, предоставлять дополнительные услуги, консоли дировать разнородные требования с помощью дистри бьюторов и дилеров.
При анализе конкурентных позиций приходится учитывать многообразные факторы (не только цену и качество, но и многообразие ассортимента, уровень сервиса, надежность поставок, льготные формы опла ты), множество потенциальных соперников, быстрые сдвиги в конъюнктуре. В том же направлении действу ют сокращение жизненного цикла и сроков морально го износа техники (первая модель «Форда» выпуска лась 20 лет, теперь модели обновляются ежегодно), уве личение числа альтернативных технологий и т.д.
Реинжиниринг - новое качество менеджмента
Новые условия хозяйствования потребовали и сделали возможным переход к новой системе управ ления фирмой, позволяющей мгновенно оценивать из менения рыночной ситуации и быстро реагировать на них, находя при этом оптимальнее решения. П.Друкер,
Т.Питерс и Р.Уотермен, П.Милгром и Д.Робертс,
М.Хаммер и Дж.Чампи, ряд других американских, японских, немецких экономистов обосновали необхо димость революции в управлении бизнесом и основ ные направления этой революции. В 90-х гг. издано более 800 книг по реинжинирингу и бенчмаркингу.
РЕИНЖИНИРИНГ -преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операци ями (планирование, учет, снабжение, организация об работки, сборки, сбыта изделий и т.д.) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей, вне шних (рыночных) или внутрифирменных клиентов.
Цель реинжиниринга - гибкое и оперативное приспо собление к ожидаемым сдвигам в запросах потребите лей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эф фективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов.
В конце 90-х гг. реинжиниринг применяло более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах. При этом различается СТАБИЛИЗАЦИОННЫЙ и АНТИКРИЗИСНЫЙ реинжиниринг. В первом слу чае речь идет о преобразованиях, связанных с разви тием фирм, расширением масштабов бизнеса. Здесь главное - освоение перспективных сегментов рынка, присоединение или создание новых структурных еди ниц, переход от субъективных методов управления, основанных на личном авторитете руководителя и его дружеских связях с менеджерами к регламентирован ному механизму подготовки и принятия управленчес ких решений. Антикризисный реинжиниринг призван
предотвратить банкротство фирмы на основе ликви дации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов и т.д.
БЕНЧМАРКИНГ - программно-целевое управ ление инвестиционными, инновационными и марке тинговыми проектами на основе рыночной оценки кон курентных позиций фирмы (продукции, затрат техно логий, всех видов менеджмента, отношений с клиента ми и т. д.), лучшего мирового опыта в данной области
ипутей его освоения и развития. Органы управления создаются на определенный срок ради решения конк ретной задачи ( project management).
Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить следующие основные направления реинжи ниринга:
1.Переориентация фирмы с производственны на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры за просов платежеспособных клиентов, а не на базе ана лиза загрузки действующих производственных мощно стей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это практиковалось ранее (а в России до сих пор).
Стратегический маркетинг призван определить МИССИЮ ФИРМЫ - нишу рынка, набор товаров
иуслуг, на которые в перспективе ожидается плате жеспособный спрос и для производства которых фир ма имеет или может создать конкурентные преимуще ства (наиболее рациональное сочетание трех факто ров - издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет соци альное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны
окружающей среды, улучшения качества жизни, эконо мической безопасности страны) и правовая защита ин теллектуальной собственности и промышленных прав
спомощью патентов и лицензий.
2.Анализ БИЗНЕС-ОПЕРАЦИЙ, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслужи вания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необ ходимости (функционально-стоимостной анализ-value engineering) и нормативное планирование издержек (targetcosting).
3.Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или полуфаб рикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, которые стано вятся основным объектом внутрифирменного управле ния и закрепляются за специальными БИЗНЕС-ЕДИ НИЦАМИ, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому при знаку. Им передаются полномочия оперативного ме неджмента и ответственность за своевременные (just- in-time) поставки продукции.
Бизнес-единицы сами заказывают нужные им то
вары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управлен ческий центр компании занимается лишь стратегичес ким менеджментом. Это усиливает роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерар хическим (сверху вниз) руководством. Вместо специа лизированных (со времен А.Смита процесс производ ства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф.Тейлора и Г.Форда) создают ся комплексные самоуправляющиеся бригады. Они со стоят из работников-универсалов, оплачиваются по ко
нечному результату и активно участвуют в распределе нии заданий, подборе кадров, совершенствовании орга низации труда (кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.
Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или от объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вкла да в конечный результат работы фирмы. При этом ус пешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем ви це-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотр щика превращается в тренера, который занят не рас пределением работы и контролем за дисциплиной труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нуж ными ресурсами и т.д. В результате руководитель пре вращается в подлинного лидера коллектива, связанно го с его реальной работой, приносящей фирме добав ленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполни телям) и сотрудников служб оперативного планирова ния и диспетчирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежни ками, сами контролируют свою работу и качество по ставляемых им предметов труда.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ определяют ОРГАНИЗА ЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ФИРМЫ, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. Врезуль тате создается ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - убеждения работников о сравнительной значимости
различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, вы сокого качества работы, творческой инициативы и т.д.
4. ПЕРЕСТРОЙКА ИНФОРМ АЦИОННОЙ СИСТЕМЫ фирмы на базе компьютеризации. Преж де всего речь идет не об ускорении расчетов по дейст вующим технологиям, а о доступе к новым базам дан ных, развитии творческого мышления. Оно позволя ет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.
Субъективные оценки далеко не всегда позволя ют принять правильное решение. Руководство корпо рации ИБМ в 50-х гг. отвергло предложения о произ водстве персональных компьютеров и копировальных машин, посчитав, что их функции могут выполнять имеющиеся ЭВМ и офисная техника. Между тем новые продукты, освоенные тогда еще небольшими фирмами «Эппл», «Интел» и «Ксерокс», не заменили старые, а создали новые рынки, поскольку позволяли удовлетво рить ранее не существовавшие потребности. Таким же образом предложение создало неизвестный ранее спрос на видеомагнитофоны, аудиоплейеры, компьютерные издательские системы.
ВXXI веке информационная база, доступная сред ним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рын ка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строитель ства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоя щих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбо ра и утилизации отходов и т.д.
Новая информационная система позволяет фир ме сочетать централизацию с децентрализацией, учи тывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес-еди нице, бригаде. Доступ к базам данных непосредствен но с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цеха, участки, отде лы), сделать принятие решений основой работы каж дого сотрудника.
5. Изменяется финансовая структура фирм. В и составе выделяются ЦФО - ЦЕНТРЫ ФИНАНСО ВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО са мостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет)
и о выполнении дополнительных заказов (сверх зада ния фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо «котлового» - дифференцированный по указанным центрам, сегмен там рынка, инвестиционным проектам, видам продук ции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-ин вестиционный менеджмент. Бухгалтерия объединяет ся с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозиро вания и управления финансами. Она выступает также как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д1.
1 См. Hammer М. Beyond Reengineering: how the process - centered organization is changing our work and our lives. New York, 1996 и др.
6. Возрастает роль ХОЗЯЙСТВЕННЫХ АССО ЦИАЦИЙ, объединяющих (полностью или частично) капиталы фирм и выполняющих те функции управле ния, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли гло бальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, та бачные и кондитерские изделия, лекарства, космети ка, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), кон цернов (централизуется весь стратегический, инвести ционный, инновационный, финансовый и частично про изводственный менеджмент), трастовых структур (уча стники ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управ ление) или на базе перекрестного владения акциями.
В конце 90-х гг. получают развитие ВИРТУ АЛЬНЫЕ КОМ ПАНИИ1в которых кооперирование в создании технического комплекса (например, ком пьютерной системы) осуществляется на основе долго срочного контракта и постоянного обмена информа цией по Интернету без формального образования но вой корпорации и громоздких управленческих струк тур. Это позволяет сочетать преимущества крупного бизнеса (покупателю предлагается законченная техно логическая система с полным набором сервисных ус луг, включая гарантийный ремонт, обучение кадров
ит.д.) и малой фирмы (более узкая специализация,
1Dawidow W. The wirtual companies: Stracturing and revitaliting the companies for management the 21-st century. New York, 1992.