Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings

личные ключевые факторы успеха; индивидуальные задачи; личные показатели результативности; личные целевые значение; действия по улучшению; постоянное самосовершенствование.

Рис. 3. Индивидуальная система сбалансированных показателей

Субъектом исследования проектная группа выбрала генерального директора

ООО «Ньюс Аутдор НН» Татьяну Александровну Архипову, перед которой была поставлена задача сделать работу компании более эффективной, довести до каждого сотрудника понимание своего места и предназначения в компании, расширить компетенции персонала и научить их сбалансировано и грамотно, а главное, самостоятельно принимать решения в пределах своих компетенций. Т.А. Архиповой важно было понять, сможет ли она справиться с поставленными перед ней задачами, насколько ее личная миссия, видение и цели сочетаются с задачами и целями организации. Именно на этом этапе метод коучинга стал главной составляющей технологии постановки целей и задач. Для формирования личной миссии Т.А. Архипова должна была ответить на вопросы преподавателя-коуча:

♦Кто я?

♦Какие принципы я отстаиваю?

♦Что делает меня уникальным, особенным и непохожим на других?

81

♦Что определяет мой успех?

♦В чем заключаются мои уникальные способности?

♦В чем заключаются мои общие жизненные цели?

♦Ради чего я живу?

♦Каковы мои базовые жизненные принципы?

♦Каковы мои самые заветные стремления?

♦Что делает меня счастливой?

♦Каким меня видят другие?

♦Чем я больше всего горжусь?

Для формирования личного видения ей были предложены следующие вопросы:

♦Каким образом я могу реализовать свою личную миссию?

♦Куда я направляюсь?

♦Какими ценностями и принципами я руководствуюсь?

♦Что я хочу осуществить?

♦Чего я хочу добиться?

♦Каковы мои долгосрочные намерения?

♦Какие способности, навыки и опыт мне нужны, чтобы помогать совершенствоваться другим?

♦Где бы я хотела быть в конце своей жизни?

♦Кем я надеюсь стать?

♦В каком направлении я бы хотела, чтобы развивалась моя жизнь? Участниками проекта совместно была разработана система личных сбалан-

сированных показателей для Татьяны, проведен анализ критериев, для чего были сформулированы специальные вопросы с использованием метода коучинга для более детального понимания каждого критерия. Был проведен опрос субъекта исследования с фиксацией результатов в таблице с указанием текущего уровня значения критерия и желаемого уровня значения критерия. Кроме того, была определена важность каждого критерия для организации по 5-балльной шкале [7 с. 33–36]. В рамках этой области была проведена оценка того, как формулируется личная сбалансированная система показателей, а также как ее можно использовать в качестве основы для развития подобной системы показателей для организации.

В процессе выполнения проекта было определено, как система показателей развивает личное самоощущение, успех и стимулирует постоянное самосовершенствование. Четыре элемента сбалансированной системы показателей стали эффективным инструментом при определении ключевых факторов успеха (табл. 1).

Модель PDCA – это следующий шаг в процессе самосовершенствования. Цикл PDCA, или цикл Деминга, – это модель непрерывного улучшения качества, включающая логическую последовательность четырех повторяющихся стадий для непрерывного улучшения и обучения: plan, do, check and act (планируй, делай, проверяй и действуй). Цикл Деминга является модификацией цикла “Plan, do and see” (планируй, делай и смотри) выдающегося эксперта по статистике Shewhart Mr. Walter.

82

Таблица 1

Элементы сбалансированной системы показателей

Преимущества цикла Деминга (рис. 4), комплексного подхода к процессу личного самосовершенствования, – это ежедневный процесс управления, процесс решения проблем, управление проектом, непрерывное развитие, развитие отношений с поставщиками, развитие людских ресурсов, развитие нового продукта, испытание процессов.

Рис. 4. Цикл Деминга

В проекте были использованы следующие стадии цикла Деминга с конкретной их интерпретацией для субъекта исследования:

♦ ПЛАНИРУЙ:

–разработка собственной сбалансированной системы показателей;

–формулирование личной сбалансированной системы показателей таким образом, чтобы основное внимание уделялось работе и свободному времени;

–создание системы с простыми целями и соответствующими действиями по совершенствованию;

–в части, касающейся работы, обсуждение системы показателей с непосредственным начальником;

83

♦ ДЕЛАЙ:

– твердое намерение осуществить все планы;

– участие начальника, коллег, подчиненных, клиентов и/или тех, кому я доверяю в оценке моих результатов;

♦ ВОЗДЕЙСТВУЙ:

– развитие своих компетенций, чтобы достичь поставленных целей;

– анализ результатов в соответствии с установленными показателями и их целевыми значениями, проверяя, до какой степени уже достигнуты собственные цели, ипринеобходимостикорректированиеличнойсбалансированнойсистемыпоказателей;

♦ ПРЕОДОЛЕВАЙ:

–готовность к серьезным сложностям и выбор более трудных целей;

–выбор целей, соответствующих моим новым компетенциям и знаниям, когда предыдущие действия по совершенствованию уже не вдохновляют;

–получение удовольствия от процесса совершенствования;

–записывание всего нового, чему удалось научиться, наблюдение и улучшение своих действий и навыков мышления.

Сформулированная личная система сбалансированных показателей и непрерывного совершенствования представлена в табл. 2.

Таким образом, анализируя результаты оценки важности сбалансированных показателей в прошлом периоде и сейчас, можно сделать вывод, что после тщательного анализа субъект исследования определил для себя необходимые приоритеты собственного развития. Для получения обратной связи субъектом исследования был предложен метод оценки «360 градусов». Под оценкой методом «360 градусов»

вкомпании «Ньюс Аутдор» понимается «круговая оценка» сотрудника непосредственным руководителем, сотрудниками своего или смежного подразделения соответствующей категории должности, подчиненными, а также оценка сотрудником само-

го себя [6, с. 36–67].

Таблица 2

Личная система сбалансированных показателей и непрерывного совершенствования

Цель оценки методом «360 градусов» – определение уровня развития деловых качеств сотрудников.

Процедура оценки содержит следующие этапы: подготовительный этап, анкетирование, обработка результатов, подготовка отчетов по оценке. Оценка проводится методом анкетирования.

В оценке субъекта исследования принимают участие сам оцениваемый, вышестоящий руководитель, нижестоящий по должности сотрудник подчиненного подразделения, руководитель смежного подразделения.

Для субъекта исследования оценка позволяет:

♦получить обратную связь во время ознакомления с отчетом по итогам

оценки;

♦лучше понимать свои сильные и слабые стороны;

♦определиться с направлением личного развития и тем, что нужно сделать для развития своей карьеры, какие дополнительные знания и навыки необходимо приобрести.

И если раньше это в основном были краткосрочные цели, без выстроенной линии видения собственного будущего, то сейчас субъект исследования осознанно принял решение о направлении своего развития как личности в окружающем его социуме.

Используя аналогичные технологии построения бренда организации, участники проекта распределили ключевые факторы успеха для организации (табл. 3).

Далее они показали взаимосвязь ключевых факторов успеха организации. Рис. 5 отражает отношения между этими факторами, подтверждает, что все они связаны между собой и сводятся к финансовому фактору – высоким финансовым показателям и росту прибыльности. В этой связи уместно вспомнить слова Коносуке Мацусита: «Прибыль – это не отражение алчных стремлений корпорации, но “вотум доверия” общества, показывающий, что оно высоко оценивает продукцию фирмы».

Таблица 3

Финансовая перспектива

Высокие финансовые результаты Что это означает и растущая прибыльность

для акционеров?

Взаимосвязь ключевых факторов успеха выстроена на основании проведенных исследований и соответствует стандартам, разработанным Хьбертом К. Рампе-

садом [8, с. 201–220].

Ключевые факторы успеха – факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. Они определя-

86

ются на основе видения. Ключевой фактор успеха – фактор, который отвечает за успех и выживание организации. Стратегические цели уникальны для каждой организации. Они задают ее организационную стратегию и определяют конкурентные преимущества. Стратегические цели связаны с ключевыми компетенциями организации, позволяющими ей занимать свое особое место на рынке. Они задают направление развития компании и могут оказаться решающими для ее успеха или поражения.

Таким образом, шаг за шагом, отвечая для себя на большое количество вопросов сформированных методом коучинга, участниками проекта разработана универсальная сбалансированная система показателей для конкретной компании.

В табл. 4 представлены проанализированные и оцененные критерии. Из таблицы видно, насколько тесно связаны все составляющие системы сбалансированных показателей, как из миссии и видения компании вытекают стратегические цели, из поставленных целей формируются количественные показатели результативности, далее формируется система действий для нашей компании.

Таблица 4 Количественные показатели результативности и система действий для компании

Таким образом, из оценки важности в прошлом периоде и сегодня сбалансированных показателей очевидно, что после детальной работы сложилось понимание, что все показатели являются звеньями одной неразрывной цепи и очень трудно говорить, что какие-либо из них имеют предпочтение перед остальными. Напротив, если посмотреть на оценку данной системы показателей в прошлом периоде, видно, что отдается предпочтение действиям, результатам и постановкам целей, но данный процесс ранее не являлся осознанно связанным с основным видением будущего нашей компании. Исходя из этого в прошлом ставились краткосрочные цели, не связанные между собой, скорее всего это были локальные задачи, показатели результативности деятельности были фрагментарны, не отражали стра-

87

тегического видения, действия зачастую были направлены на процесс, а не на конечный результат.

Новая разработанная система помогает изменить отношение менеджеров

иперсонала компании к тому, что, как и для чего они делают. Понимание видения и стратегических целей позволит менеджерам более эффективно выполнять свою работу и смелее и более оперативно принимать решения исходя из разработанной системы сбалансированных показателей для организации. Практика использования коучинговых технологий в написании выпускных работ по программе МВА свидетельствует о кардинальном пересмотре личностного бренда владельца бизнеса и его отношения к личным (внутренним) целям, внешней (окружению) и финансовой сферам, а также к обучению и развитию, что в конечном итоге способствует личностному росту и профессиональному успеху выпускников программы МВА.

Таким образом, коучинг – это один из современных инструментов эффективного развития и управления персоналом, решения персональных проблем каждого работника и организации в целом. «Коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности», – так определил сущность коучинга Тимоти Гэллвэй. Следовательно, чем полнее удастся раскрыть потенциал сотрудника, тем выше будет его эффективность, и тем больше пользы принесет он для своей организации. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления будет способствовать достижению организацией

иее работниками общих и персональных целей.

Список литературы

1.Грант Э., Грант Дж. Коучинг принятия решений. – СПб: Питер, 2005.

2.Казарин М.Г. Коучинг: новые тенденции менеджмента // Личные прода-

жи. – 2008. – № 4. – С. 280–287.

3.Gallwey W.T. The inner game of tennis. – New York: Random House, 1974.

4.Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. – СПб.: Питер, 2003.

5.Оливье Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2004.

6.Уорд Питер. Метод «360 градусов». – М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.

7.Рамперсад Х.К., Туоминен К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

8.Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

9.Внедрение сбалансированной системы показателей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10.Гэд T., Розенкрейц А. Создай свой бренд. – СПб.: Нева, 2004.

88

A.A. Gorodnova, L.V. Sviridova

Nizhny Novgorod, Russia

COACHING AS EFFECTIVE METHOD OF STAFF DEVELOPMENT

Abstract: The article discusses the key points of the methodology of staff training and staff development based on coaching. It shows a new perspective concerning the motivation and improving the quality of employees’ efficacy. The article identifies main types and objectives of coaching, which contribute to employees’ potential. The article includes researches concerning the development of personal brand and balanced scorecards for the manager and his company through the coaching method. The results of researches are balanced scorecards based on coaching methods for the Subject and the Object.

It is proposed to use the developed technology of embedment of the coaching methods into the system of balanced scorecards of the leader and his company in training programs of business schools and graduate programs.

Keywords: coaching, instruction, management, personnel, development, Balance Scorecard, Total Performance Scorecard.

В.П. Горшенин, А.Н. Короленко, А.Б. Степичева

г. Челябинск, Россия

СОВРЕМЕННЫЙ КОНТЕКСТ ГЛОБАЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОСТРАНСТВА И ГЕЙМИФИКАЦИЯ В ДИСТАНЦИОННОМ ОБУЧЕНИИ

Рассмотрены тенденции современного общества, влияющие на образовательный процесс и образовательные технологии. Более подробно описана геймификация дистанционного обучения как одна из современных технологий.

Ключевые слова: образовательный процесс, современные тенденции, дистанционное обучение, геймификация.

Образовательный процесс является неотъемлемым в современном обществе, определяющим основные факторы ближайшего и перспективного развития страны, место государства на мировой арене в плане глобальной конкурентоспособности. При этом невозможно не замечать изменений в требованиях к образованию и образовательному процессу. Меняется динамика жизни, технологии, люди. Классические методы обучения все чаще дают сбои, показывая свою низкую эффективность. Следовательно, возникают вопросы: как, чему и для чего необходимо учить современного человека?

Для понимания степени и масштабов изменений отметим тенденции современного общества:

– увеличение скорости проникновения технологических решений и одновременно скорости принятия новых социальных норм;

89

–цифровизация экономики и общества (данные нарастают лавинообразно; происходит бурный рост сетевых технологий; активно используются электронные помощники – от простых программных решений для отдельного человека до сложных комплексных систем: «умных» домов, предприятий, городов; растет потребность в информационной гигиене);

–автоматизация промышленности в экономике (бурный рост развития робототехники, беспилотных технологий, что поднимает проблемы востребованности человека как ресурса, либо поиска новых мест для приложения усилий людям);

–кастомизация производства и оказания продуктов и услуг (3D-печать, локальные генерации и т.п.), развитие экологических технологий (биоматериалы, возобновляемая энергетика и т.д.);

–изменение традиционного общества (делаем то, что не могут делать роботы, меняется личная жизнь, творчество, сам образ мышления, возникают новые форматы финансовых отношений (например, криптовалюты), возникновение новых профессий и т.д.).

Перечисленные факторы показывают, что модель планирования от достигнутого, развития от существующих положений и догм начинает проигрывать прорывным технологиям и изменениям. Нам нужно заглянуть в будущее и выстраивать свои действия исходя из полученного прогноза. Таким образом, мы должны развивать проактивный подход, пытаться ответить на следующие вопросы:

1.Каким будет мир в перспективе через 10, 15, 20 лет?

2.Что нам нужно уметь для жизни в этом мире?

3.Чему нужно учить людей, для того чтобы они могли делать необходимые для жизни вещи?

4.Как мы должны этому учить?

Сегодня современная модель «индустриального» образования опаздывает (что видно по возрастающему числу претензий к некачественному образованию), формируя навыки прошлого, а не будущего. Отсюда возникает необходимость изменений в образовательных подходах, процессах, форматах, которые должны в итоге формировать навыки для профессионального, общественного и личного успеха в будущем. При этом нужно понимать, что процесс образования становится непрерывным (традиционная модель подразумевает образование в начале жизни, а потом идет лишь эксплуатация и развитие полученных на начальном этапе навыков), так как возрастают динамика и неопределенность изменений. Мы идем к естественному образованию на протяженности всей жизни.

Поэтому требуются перестройка образовательных программ, изменение роли преподавателя (преподаватель и учащийся становятся партнерами в общем процессе), рост открытости к практико-ориентированному обучению, связанному с потребностями общества с учетом взаимосвязи между поколениями.

Уже сейчас меняется формат обучения (а дальше эти тенденции будут лишь усиливаться):

– развиваются глобальные образовательные платформы (люди хотят не просто ретрансляции информации, они хотят самые качественные программы, глобальный контент, доступные и удобные технологии), вся рутина передается в онлайн;

90