Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

ствия чаще всего способствуют укреплению внутреннего психологического климата на предприятии, воспитанию гордости, сопричастности и осознанию полезности человека для организации. Эффективная мотивация особенно сильно влияет на психологические установки и убеждения, способствуя формированию личностных ценностей, культивируемых сотрудниками. Кроме того, эффективная мотивация служит источником положительной энергии по преодолению внутриорганизационного сопротивления и выступает катализатором ответных усилий со стороны работников [41].

Предварительная подготовка включает в себя два ос-

новных элемента:

1. Формирование у сотрудников необходимых знаний, умений и навыков, требуемых для реализации изменений. Не секрет, что изменения в организации, в первую очередь, касаются изменения людей, их менталитета, способов действия и характера отношений. Добиться заинтересованности каждого менеджера в реализации изменений можно через систему планового регулярного обучения на совещанияхсеминарах и участия в краткосрочных корпоративных программах. Именно в ходе проведения таких мероприятий в сознании сотрудника закладывается дух коллективизма, причастности к изменениям, выравнивается язык общения и структурируются подходы, а также происходит понимание общности и ответственности за реализацию целей и задач предприятия. Кроме этого, на корпоративных обучающих семинарах происходит формирование стратегии развития компании в целом. Здесь же разрабатывается единый корпоративный кодекс предприятия, в котором документально отражаются все бизнес-процедуры, процессуальные регламенты и стандарты.

2. Анализ менеджмента, обосновывающий необходимость изменений, является отправной точкой для создания позиционных конкурентных преимуществ, отражающих

51

внутреннюю самоорганизацию (внутреннюю среду) предприятия и динамику непрерывного совершенствования системы. От того, насколько качественно и профессионально проведен анализ менеджмента, во многом зависит коммерческая состоятельность бизнеса в целом. Анализ менеджмента к тому же раскрывает дополнительные факторы и возможности для корректировки маркетинговых стратегических инициатив компании, обусловливающие взаимодействие предприятия с внешней средой.

Продуманный план мероприятий (комплекс взаимо-

связанных действий) должен включать в себя следующие элементы:

1.Четко обозначенную конечную цель. Слишком многие проекты страдают от того, что у них нет четко сформулированного конечного результата. Обоснование целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы для предприятия, осуществляется в процессе стратегического планирования. На практике чаще всего, говоря о стратегии, имеется в виду деятельность, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечивают компании рентабельность за счет обобщающей модели действий путем координации и распределения ресурсов.

2.Постоянный анализ стимулов и препятствий. Непредсказуемый характер конкуренции, взлеты и падения цен, новые подходы в государственном регулировании и другие события, связанные с рисковым ведением коммерческо-хозяйст- венной деятельности, могут сказаться на выборе стратегии субъекта хозяйствования. Всегда находится нечто такое, на что компании надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. По мере того, как будут предприниматься активные действия, необходимо постоянно пересматривать и обновлять список стимулов, изменений и препятствий. А раз так, то процесс совершенствования стратегии для компании становится бесконечным.

52

3. Возможность быстрого реагирования в режиме реального времени на изменившиеся условия внешней среды посредством упреждающих мер по нейтрализации рисков через альтернативный выбор при принятии каждого стратегического решения.

Постоянное совершенствование коммуникаций и расширение каналов обратной связи, в основу которой поло-

жен принцип вовлечения сотрудников в процесс планирования и внедрения изменений, требует децентрализации власти, изменения структуры и внутриорганизационных коммуника- ционно-управленческих связей, а также делегирования полномочий и ответственности за прогнозируемый результат на нижние уровни управления. Не исключено, что руководителю в какой-то момент в интересах дела придется отказаться от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Это та конкретная ситуация, когда члены организации будут руководствоваться своим собственным мнением при установлении инициативных связей в горизонтальных направлениях. Отмена жестких связей между частями системы способствует созданию условий для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо вертикальных иерархических связей рассматриваются «свободные» взаимосвязи, при которых достигается общее понимание и согласие между всеми участниками инициативных групп, превращающее будущих исполнителей в активных сторонников управленческого решения, пробуждающего у них стремление добиваться запланированных целей [70].

Синхронизация действий – это управленческие усилия, направленные на эффективное выполнение четырех взаимосвязанных операций, включающих мониторинг деятельности исполнителей, учет и контроль промежуточных результатов, регулирование действий исполнителей, корректировку управленческих решений по реализации изменений. В основе

53

всех операций лежит своевременный, полный и максимально доступный информационный обмен.

Так, мониторинг деятельности исполнителей базируется на моделировании поведения сотрудников, при котором люди, прежде чем выкладываться по полной, должны получить уверенность, что грядущие изменения действительно произойдут. Эта уверенность складывается из доступности и объективности поступающей информации. Если информация искажается, скрывается или противоречит действительности, можно не сомневаться, что изменения не пройдут и все останется на своих местах.

Критерии учета и оценки промежуточных результатов помогают сосредоточить внимание на цели. Все, что оценивается, оказывается в центре внимания, остальное пребывает на периферии. Следовательно, нужно увязать результаты, которых требует план реализации изменений, с критериями учета и оценки на каждом иерархическом уровне. Это самый мощный способ синхронизировать изменения.

Регулирование действий исполнителей является собственно управлением процессом реализации решения и осуществляется путем перевода всех управленческих усилий в нужное русло. Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей приносит больше вреда, чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В то же время недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей и потере чувства ответственности за порученное дело. Отсюда, наилучшим вариантом в регулировании деятельности исполнителей является разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей.

Корректировка управленческих решений по реализации изменений на практике требуется в тех случаях, когда обнару-

54

живается «разрыв» между тем, «что наметили» первоначально,

итем, «что есть» на текущий момент. Такая ситуация возникает, когда компания не укладывается в свои стратегические цели и возникает необходимость в разумном изменении некоторых деталей варианта действий, выбираемых в соответствии с изменениями условий обстановки. При этом удается выяснить реальные возможности предприятия с точки зрения текущего

ипредполагаемого будущего состояния среды, определить истинные интересы предприятия и выразить их в терминах стратегического планирования, выявить и устранить разницу между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия.

Постоянный анализ (мониторинг) процессов, разработка критериев учета и оценки, регулирование действий исполнителей и корректировка управленческих решений – все это должно находиться в компетенции управленческой команды по внедрению изменений.

Реальные победы и явно видимые результаты должны ясно продемонстрировать преимущества нововведений. Дело в том, что у каждого изменения в любой компании есть друзья и враги. Враги ждут признаков тревоги, надеясь, что им будет предоставлен шанс свести все перемены на нет и вернуть все на «круги своя». Чтобы энтузиазм сотрудников скоро не угас, лучше сразу определить, чего можно быстро достичь и какие действия сразу же принесут очевидные выгоды. Реальные победы порождают уверенность сотрудников в достижимости намеченного и готовность действовать в нужном направлении, со знанием дела, с большим желанием

иэмоциональным подъемом. Такое состояние можно назвать идеальным для внедрения новой целевой модели бизнеса.

Таким образом, состав и характеристика выше обозначенных универсальных принципов приводят нас к пониманию того факта, что одним из основных условий, влияющих на процесс внедрения изменений и достижение успехов в разви-

55

тии предприятия, следует считать создание внутри компании особой управленческой культуры, в которой могут зарождаться и осуществляться новые идеи, повышающие конкурентоспособность организации. Это намного эффективнее административного вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций внутренняя среда должна способствовать творческим процессам, обеспечивая возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного вывода на рынок новой продукции. На развитие инновационных проектов самым благоприятным образом сказывается отсутствие бюрократических барьеров и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. Любая компания может стать потенциальным источником инноваций, если она не оставляет их без внимания и стимулирования. В организациях, ориентирующихся на инновационные стратегии, особое внимание стоит уделить динамическому моделированию бизнеса, которое облегчает формирование общей модели инновационного процесса. Для этого следует провести все необходимые предварительные исследования, с включением персонала в работу и снятием психологических барьеров нововведениям. Это, в конечном итоге, и определит перспективу использования и состав соответствующих органи- зационно-мотивационных механизмов управления, а кроме того, позволит менеджменту решить задачу не только по инициированию перемен в управлении, но и обеспечить эффективное управление процессом перемен на предприятии.

2.2. Повышение конкурентоспособности предприятия путем совершенствования организационномотивационных механизмов управления

Опыт развития большинства предприятий как в России, так и за рубежом показал, что внутриорганизационные механизмы управления процессами труда и мотивационно-стиму-

56

лирующими процессами человеческих взаимоотношений становятся ключевыми факторами повышения производительности и увеличения рентабельности производства и сбыта. Кроме того, состояние морально-психологического климата и уровень взаимоотношений персонала, без сомнения, являются одним из значимых конкурентных преимуществ любого развивающегося предприятия. Именно психологические барьеры порой встают на пути прогрессивных преобразований на предприятии, порождают текучесть кадров и нездоровую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты

ивыполнение обязанностей с низкими показателями качества. Негатив во взаимоотношениях вызывает эскалацию напряженности во внутренней структуре предприятия, тем самым приближая кризис в сфере труда. Это один из факторов, влекущий за собой деформирование поведения персонала

иявляющийся причиной серьезной проблемы большинства предприятий – рестрикционизма персонала (сознательное снижение нормы выработки, снижение трудовой активности, «работа с прохладцей», саботаж) [11]. В последнее время многие руководители обращают внимание на факт снижения трудовой активности у сотрудников, а также на снижение интереса и внимания к проблемам труда у менеджеров среднего звена. Вместе с тем мало кто из руководителей задумывается об истинных причинах происходящего. В основном все сводится к противостоянию начальник – подчиненный, взаимным упрекам и расторжению трудового договора по инициативе одной из сторон. Процесс продолжается до тех пор, пока после многочисленных ротаций руководителю не удается привлечь тех, кто в данной компании и на данных условиях готов давать результаты. Но и в этом случае, как правило, никто слишком долго не задерживается, и коллектив находится в состоянии постоянного обновления.

На самом деле истинных причин, на наш взгляд, может быть несколько. Мы рассмотрим только две из них, но, как

57

нам кажется, самые главные, своим проявлением обусловливающие действие всех остальных.

Одна из них кроется в организационной системе управления. Именно ее недостатки или дисфункции («пересечение трудовых функций», «мертвые зоны», дублирование обязанностей, неравновесность прав и обязанностей и пр.) принуждают людей демонстрировать наихудшие стандарты поведения, действовать вопреки собственной выгоде. Таким образом, они пытаются выразить свой протест против существующей системы мотивации и стимулирования труда.

Вторая причина, по нашему мнению, заключается в том, что руководителем на практике не учитывается действие одного из законов экономики – «закона убывающей отдачи». В психологии этот закон назван по имени его авторов «закон Йеркса – Додсона». Действие этого закона в одинаковой степени распространяется как на производственно-сбытовую деятельность предприятия, так и на сферу мотивации сотрудников и связано с точкой роста, в которой использование того или иного фактора уже не приводит к улучшению результатов, а напротив, ведет к их активному снижению [42].

Снижение трудовой активности у сотрудников справедливо вызывает опасения у руководства предприятий, в связи с реализацией планов по выходу их компаний из кризиса

идальнейшему развитию. Эти опасения не беспочвенны. Иерархия трудовых отношений, долгие годы выстраиваемая на предприятиях по традиционному принципу «кнута и пряника», в настоящее время почти повсеместно вызывает отторжение

идает сбои.

Сегодняшний день требует от высшего управленческого звена новых системных подходов и методов, в том числе и в сфере мотивации и стимулирования персонала.

Одним из таких методов, позволяющих на протяжении длительного времени добиваться высоких результатов в повышении производительности труда и обеспечении высокой

58

конкурентоспособности, является реализация комплексной программы мотивационно-стимулирующих мероприятий. Она обеспечивает создание условий, непосредственно влияющих на поведение человека и способствующих проявлению заинтересованности при реализации воздействий управляющей системы в нужном для организации направлении.

Поскольку речь пойдет о системном подходе к мотивации и стимулированию персонала, на первом этапе необходимо определить, что будет находиться на «входе» в систему? Принято считать, что «вход» обеспечивается ресурсом, одним из главных компонентов которого является человек. В таком случае, прежде чем создавать для него соответствующие условия, следует определить, какого работника мы хотим видеть движущим элементом системы и собираемся мотивировать? Обычно к разработке системы мотивации подходят, отталкиваясь от структуры предприятия (очень часто подразумевая на определенной должности конкретного человека). Предлагается подойти к решению этого вопроса с другой стороны – рассматривать важность и необходимость не человека в должности, а самой должности для предприятия, обозначив ее эффективность и результативность в общем процессе путем определения конечного продукта для этой должности. Следовательно, руководителю перед утверждением штатного расписания необходимо и желательно иметь ответы на ряд вопросов, а именно:

а) определить продукт или результат деятельности для конкретной должности (не путать с функциональными обязанностями и должностными инструкциями);

б) проанализировать, какими профессиональными качествами должен обладать сотрудник, претендующий на замещение вакантной должности. Особое внимание предлагается уделить необходимому и достаточному минимуму знаний, умений и навыков, требуемых для выполнения утвержденных обязанностей;

59

в) «нарисовать» социальный портрет кандидата на должность (возраст, пол, семейное положение, социальный статус и т.д.);

г) ответить, пожалуй, на главный вопрос при подборе персонала: «что может послужить стимулом для кандидата на эту должность?».

Все вышеуказанные действия необходимо проводить при каждом акте подбора персонала, прописывая требования, исходя из цели предприятия в отношении конкретной должности. При таком подходе очевидна разница: на разных стадиях жизненного цикла предприятия требуется различное количество сотрудников, с разным уровнем компетенций и запросов. Рассмотрим принципиальные особенности мотивации сотрудников на примере должности руководителя структурного подразделения и менеджера по сбыту одной из торгово-промышленных компаний (табл. 1).

В результате анализа предъявляемых предприятием требований можно вывести эффективную формулу материальной и нематериальной мотивации не абстрактного сотрудника, а нужного нам именно для этой должности работника, точно подходящего для решения текущих задач [55]. Таким образом, нам удастся уйти от мотивации «людей в должности» и перейти к адресной мотивации в зависимости от целей и задач предприятия на определенном этапе. Построение такой или аналогичной модели обеспечивает нам эффективный «вход» в систему. Выбор должности в данном случае не случаен, поскольку руководитель структурного подразделения является ключевой фигурой с точки зрения управления горизонтальным (линейным) уровнем организации процесса «потока создания ценности». Менеджер по сбыту – это последнее звено во всей цепочке «потока создания ценности». Именно он является непосредственным «контактером» с покупателем и от него во многом зависит правильное представление покупателю ценностных свойств готового продукта.

60